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　　2006年9月12日下午，中国海油集团（以下简称中海油）本部ERP实施子项目成功上线。这是继海洋石油工程股份有限公司、中海石油化学有限公司、中海油气开发利用公司成功上线后，中国海油第四个上线的子项目。而中国海油集团本部ERP项目于今年6月23日启动，仅仅两个多月的时间，就完成了集团本部以人、财、物“三纵”为核心的ERP系统应用设计与实施。 同时，项目组还根据11个非核心应用部门提出的应用需求和构想，有针对性地提出了应用策略和应用指南，为后续的持续实施与提升打下了良好的基础。可以讲，集团本部ERP项目的上线，为已经上线和即将上线的二级单位的ERP系统搭建了很好的数据和业务集成平台。

   “我们中国海油ERP项目自2004年12月正式启动以来进展一直很顺利。目前，第一批单位的实施接近尾声，第二批单位的实施即将开始。经过冬天的准备、春天的播种、夏天的耕耘，我们终于迎来了秋天的收获！”相信每一个在场的人都记得当天召开的上线动员大会的情景，而对总公司信息管理部总经理、ERP实施领导小组组长李文湘的欣喜发言更是记忆犹新。

　　CIO素描

　　确实这样，见过李文湘的人，很快能感受到他身上散发出的激情。正是这种激情使人倍受感染。而在与李文湘交谈时，记者同时能感受到他的谦逊温和，说话慢条斯理，语气平和，总是微笑着听记者的问题，但是谈到精彩之处，也会开怀大笑，由此不难判断，李文湘是个性情中人，性格决定命运对他来说是条真理。

　　 “我从事CIO，不是我的决定，而是领导觉得我适合。”李文湘的职业生涯是丰富多彩的。1984年在大庆油田从事野外勘探工作，1998年在广州任中海石油研究中心东部研究院院长，2003年在中海油田服务公司任董事兼执行副总裁，和某些纯技术出身的CIO不同，李文湘的职业历程相当丰富，从领导岗位走出来的他自然具备战略性思维。虽然如此，他在实际工作中，仍沿严格要求自己，曾在百忙之中进修管理课程，还获得了硕士学位。其实，石油行业信息化领域的都知道早在1991年，李文湘就接触计算机，并且还编制了测井资料处理方面的软件，时至今日，他在10多年前编制的软件还在被应用着。虽然二十年前就接触到了IT，李文湘仍然谦虚地称自己是个门外汉。了解这么多，我们不难理解中海油的领导为什么选择他任中海油CIO之职。

　　当记者提及中海油未来战略发展方向，李文湘又充满了激情。李文湘坦言：中海油更高的目标是实现集团“国内领先，具有国际竞争力”的国际化大公司的战略目标。而对于此时的信息化实施，他直言不讳：“信息化步伐不能慢，你进步的时候，别人也在进步。你要跻身世界一流，必须要比别人快。”

　　平和，谦逊，有激情。这就是记者与李文湘初识为其所画的素描。

　　明确战略目标

　　谈及此次中海油本部ERP实施子项目成功上线，李文湘兴奋之余向记者阐述到这只不过是业务发展到的必然结果而已，而中海油信息化建设的历程早就为今天的项目实施奠定了坚实的基础。

　　“由于石油行业的特殊性，对海上通讯的要求非常高，因此，早在1997年以前，中海油就在实施以基础设施为核心的信息化建设工作，当时只是构建了一些为满足海上石油勘探工作需要的电话网络以及通讯网络，是属于纯技术层面实施应用。

　　而在2001年，随着中海油集团业务的不断地扩大，企业内部对信息化应用需求逐渐增加，为了满足各业务部门的需求，中海油借鉴国际行业的先进经验，实施了一些国外先进的管理软件，一定程度上提升了效率和加强了管理。然而，随着中国海油业务的飞速发展，尤其是海外业务的拓展，中国海油集团需要通过集团一体化的管理应用系统来适应中国海油业务高速发展的需要的愿望越来越迫切。

　　面对目前的跨越式发展和随之而来管理规模的扩大，中国海油越来越需要加强集团公司的管理和监控力度，以配合中国海油的战略目标：以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代化企业制度，并在此基础上建设一个国际一流的综合型能源公司。加入WTO之后，中石油等超大型石油化工集团为了提升国际竞争力，规范管理与全球化经济接轨，纷纷制定出台了集团信息化的总体规划。做为中国三大国家石油公司之一，中国海油经过20多年的持续快速发展，目前已跻身全球最大的独立油气勘探与生产公司之一，与此同时，IT应用已经成为中国海油业务高速发展、管理日益深化所不可缺少的工具。构建国际化的信息管理平台势在必行。

　　因此，在2004年年底，在整体规划的基础上，中海油宣布集团SAP ERP系统项目正式启动。不难看出，中海油都希望通过良好的总体规划，以尽量减少“信息孤岛”情况的发生。此次整体规划，为实现中国海油的三年IT建设目标：“一个平台、两个重点、三纵四横” 迈出了关键性的一步。

　　中海油人的企业目标是在现代化企业制度的基础上建设国际一流的综合型能源公司，企业战略目标的确定是基础，而信息化规划目标则是保障企业战略规划得以实现的重要保障。作为企业实现战略决策的一项重要的辅助手段，信息化目标规划要时刻与企业战略目标保持一致，不能脱离企业战略目标，两者相铺相成，不可分割。通过这次规划，最重要的就是要利用这次信息化规划提升我们的管理水平。

　　对此，李文湘是这样分析的：“第一，“要想成为国际化一流公司，我们还需在很多方面需找差距，以便改进。我们与国外已利用公司的差距不是人才，资源和资金以及技术，最大的差距到底是什么呢，是管理系统，我们国内的企业缺少一套严格的，标准的管理系统，这样就制约了我们在快速发展过程中精细化管理和控制风险的能力。

　　第二，如果有这样的一套系统，那么人按照这套严格标准的系统自动地去做职责范围内的事，就如同自动照相机中的傻瓜相机一样，它具有全自动功能，只要按一个按钮就可以自动完成拍照，因此，对人的专业性要求并不高，而拍出来的照片不见得比专业相机效果差。这就如同如果我们企业实施的这样一套具有国际先进的，标准的管理系统一样，让我们的人员按照其规定的程序去操作，相信我们很普通的员工也会成为管理高手。这个思想很重要。

　　第三，信息化发展机遇使然，由于信息化浪潮，企业信息化到了空前的发展，我们庆幸自己遇到这样的机会，如果没有赶上这个潮流，相信企业不可能在几年时间内建立一套完整的信息系统，在很短的时间内可以实现与具有国际先进理念相结合的就更是空谈。

中国海洋石油总公司信息管理部总经理李文湘(左)接受中国CIO发展中心曹伟秘书长（右一）、首席记者方芳（右二）采访　　

ERP实施有特点

　　“人人头上有指标，千斤重担众人挑。”这是李文湘在信息化实施过程中总结出的经典之谈。... 李文湘坦言：“我们实施ERP与国内公司不太一样，我们是按照严格的现代企业制度执行信息化实施的，集团各控股公司之间经济业务关系相互独立，具有法人资格。因此，我们针对于这样的制度，在信息化建设方面采取，统一规划，集中构架体现集团管控要求的“三纵”系统，即在人、财，物方面实施集团标准模板。另外，系统所有权要严格限制，我们不能随便进入下面控股公司。”

　　既主张独立自主，又要完成整体规划，李文湘怎样协调和解决这对看似很难统一的矛盾呢？“我们一方面，要通过服务来管理。ERP上线以后，我们提供IT支持，收取管理费用。另一方面，为了统一认识，协调管理，公司规定的信息化总体规划是由信息部门根据业务需求来制定的，并成立了信息化指导委员会和信息化领导小组，由总公司和各单位领导进行最终决策。这样就有利的杜绝了在信息化实施过程中因意见不统一而造成分歧。”

　　在项目伊始，李文湘就召集各部门、各实施单位负责人进行座谈，以便就项目实施达成统一认识。因为，现在多数企业同一个产品的产、供、销不在同一个部门（集团级企业更是如此），信息部门也往往是以一个层面为主的人员组成，做规划或上信息化应用系统时不是舍此顾彼，就是受部门利益的驱动，“卖鱼的不管虾市”，没有统一的信息化战略和目标，也不可能贯彻统一一致的集成思想。信息化实施过程中，往往会遇到以下几个方面的主要挑战：在技术层面，面对数十万种的产品、上百家的分支单位，统一编码是项目最大的挑战。在执行层面，信息化要求的是规范化，过去熟悉的做事方法面临改变，这是变革所带来的阵痛。在管理层面，ERP上线后，一切信息都变得透明了，这对管理层往往意味着一种新的挑战。

　　因此，任何事情都要用辩证的眼光看问题，要充分的认识到机遇与挑战并存。李文湘是这样做的，他主张每个参与者都应该把开发系统这件事情当成他们自己的事情去做，尽力去做，在进行项目招标的时候一般是几十人一起参与，不仅仅是为了招标，而主要是借此机会针对各个业务公司的负责人搞一下培训，统一一下认识。因为，某些二级单位的具体项目实施，总公司的信息管理部门是没有决策权的。它只在其信息化实施过程中负责协调，推动和管理工作，真正的项目都是业务部门直接参与去做的。企业信息化建设作为一项系统工程，它强调整体性和全局性，因此，做好系统开发的组织与项目管理是信息部门的职责。“我们成立了项目领导小组和实施领导小组，主要任务是制定管理信息系统开发的方针策略，指导项目组工作，在开发过程中，根据项目进展进行决策和协调各方面的关系，控制实施进度。”

　　对于记者提出的怎样协调和解决“独立和统一”的关系，李文湘用一句话来概括：“统一认识是基础，积极参与是保障。

　　李文湘进一步分析道：“ERP项目的成功实施，跨度大、范围广、时间长，公司在组织和人员方面都给予了保障，成立了专门的ERP项目组，抽调关键岗位的骨干人员全职参与项目，目的就是要通过项目的成功实施带出一支队伍。因为信息化不是为了上项目而上项目，要与企业的业务需求紧密地结合，因此，业务部门的人员参与无论是对于项目的顺利实施还是推广都是非常必要的。”

　　我们可以这样概括中海油信息化实施的策略：快马加鞭，精心谋划，统筹各方，将责任分解与落实，呈现了“做到人人头上有指标，千斤重担众人挑。”的良好开局。

　　良好的开局事半功倍，而信息化系统实施的过程中不可避免会出现一些小小的瑕疵，相对于在某些企业抱怨实施顾问在项目实施过程中“光说不做”的做法，李文湘阐述了他自己的观点：“这可能是企业不同的组织架构造成的，当我们的信息化实施方案确定下来时，我们主张从长远的发展的角度看问题，因为实施信息化不是一蹴而就的事情，而是一个螺旋式上升的过程，因此，企业上下都深刻的认识到，随着企业的不断发展，信息化系统也要不断更新，其间出现的任何问题还是要靠自己的IT队伍来解决，这样可以节约成本。如果在项目实施的过程中不借此机会加强锻炼出一支优秀的IT队伍的话，被动的依靠实施顾问的长期服务或者时时服务是不现实的。于是我们遵循这样一个指导原则：即知识传递原则。顾问就是顾问，只能说不能做，关键是要培养用户人才。在项目实施的过程中，不主张实施顾问大包大揽，而只要做好对参与项目的各个阶层人员培训和指导工作即可，即完成知识传递的过程，在这个过程中注重对相关管理人员、业务人员以及专业技术人员的培训，使他们更好的掌握一些关键的技术节点，为今后的系统管理和维护奠定坚实的基础。我们不得不说，李文湘具有战略眼光，按照知识传递原则，目前中海油经过无数个项目的实施，已经拥有了一支能将IT技术与企业需求应用相结合的复合型人才队伍，熟知石油行业信息化特点，可以专业地从事该领域企业信息化项目的实施和维护。

　　企业战略“不可不察”

　　身处中海油信息管理部总经理的位子，李文湘不辱使命，将信息化搞得有声有色，当提到他对此的贡献时，他还是重复同样的一句话，我们的系统都是业务部门自己参与实施的，虽然他一贯保持谦虚，但是其带领信息管理部门同事对中海油信息化的实施所做的组织，协调和管理工作是有目共睹的。

　　在采访的近2个小时中，李文湘数次提到有关企业战略的执行问题。将信息化实施与企业战略执行紧密结合，这样才能保证执行力。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，李文湘用这句话就代表企业战略执行的重要意义，战略的实现并非是空穴来风，也不是一时的心血来潮，而是关忽企业生死存亡的大事。战略的执行过程，是企业摆脱死亡危急的最好的方法，更是企业面对千变万化的市场而取得生生不息的生机之所在。企业只有将自己的生死都考虑到，做到“不可不察”，然后针对生与死之间的选择做出精明的战略决策，并全力将之执行下去的战略，才会是最符合企业的需求，才能真正称之为战略。

　　“这样的战略执行起来一定会目标明确，士气高涨，毕全功于一役。我想战略的出发点应该从这一方面进行考虑，因为有了生死决定的战略制定原则，战略目标就不会出现过高、过低、花样百出等等内容，自然而然地达到目标明确的目的。”

　　围绕企业战略制定信息化目标，针对各阶段、各目标全面展开信息化建设工作，这正是李文湘所要做的。他从战略全局高度考虑信息化在战略执行中所处的位置，以及信息化可以为企业的长远发展所需要关键位置，从而明确现阶段的建设目标，保证企业信息化建设围绕企业战略目标进行，从而提高资源的有效利用率。所以战略一定要清晰，目标一定要明确。只有一个清晰的针对战略执行的信息化目标，才能对于信息化建设进行有力的指导，信息化成功也就有了过半的把握。

　　当记者问到李文湘是用什么策略致使中海油信息化做得如此成功？

　　他回答到：第一，是得益于集团公司高层领导的高度重视。信息化是一把手工程，认识到了实施信息化的必要性可以取得事半功倍的效果。第二，制定清晰的企业发展战略是信息化规划的基础，因为信息化规划是总公司企业战略的一个重要组成部分。与整个信息化规划相结合，完善管理体制。第三，就是IT治理的方面逐渐完善，它服从于公司治理。与公司治理相结合，按照现代企业制度要求运作企业。第四，与公司业务特色相结合，保障执行力。

　　我们有理由相信，随着SAP ERP的实施的逐步前进，中海油一定会很好的借鉴国外大型石油公司的先进管理经验，引入最佳业务实践，提升管理水平，打造管理一体化的应用平台，使之成为中国大型石油企业信息化的楷模，同时也带动整个行业信息化的腾飞。

　　中海油的国际化发展之路

　　作为中国三大国家石油公司之一，于1982年2月成立，是国务院直属特大型企业，注册资本500亿元人民币，现有职工2.4万人，总部设在北京，是中国海上石油和天然气的最大生产者，主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。无论是国际化的速度，还是国际化的程度，在中国的企业中，中海油都属凤毛麟角：——二三年之内，中海油麾下的中海油（纽约、香港）、中海油服（香港）、海油工程（上海A股）分别在境内外成功上市，上市资产超过中海油总资产的70％；——中海油可采储量的20％、油气产量的25％来自海外，而3年前，这两个比重仅为0.94％和2.63％；——2002年以来，中海油斥资12.3亿美元成功地完成了三宗大的跨国油气并购，在海外与BP、壳牌等世界顶尖级石油公司一道成为资源国的油气开发者；——中海油先后与18个国家和地区的70家公司签订了150多个合同、协议，直接引用外资90亿美元。——中海油外籍员工数量已达到1000人。

　　中国海油经过20多年的持续快速发展，目前已跻身全球最大的独立油气勘探与生产公司之一，并于2001年在纽约证券交易所和香港联合交易所成功挂牌上市。为加速自身的国际化进程，中国海油近两年进行了一系列与核心业务相关的并购，还大力拓展中下游领域，通过实施一批世界级规模的项目来构建上下游一体化、综合型能源公司的新型产业布局。