栏目：　 专访 - CIO专访

　　国外汽车巨头纷纷登陆中国，国内汽车市场也是快马加鞭，形成一种群雄并起的局面，届时国内汽车生产企业将会面临更为激烈的竞争，国内企业不仅在汽车技术上需要进一步提高，还需要借鉴国外企业信息化模式结合国内企业的管理实际，尽快实现国内汽车的信息化，以适应瞬息万变的市场动态和竞争环境。

经受的考验

　　企业搞信息化总是风雨历程，总是伴着这种矛盾和挫折。据北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖介绍：北京吉普实际上是中国第一家汽车行业的合资企业，在经历过反反复复的过程才走到今天，有过困难，也曾经辉煌。整个的经营过程也是比较起伏的。而谈起北京吉普汽车有限公司的信息化的实施状况，车宁祖更是感慨万千:“自1984年公司合资以后，当时外方只是提供一些产品的技术，并没有提供管理上的技术。我们在什么都没有的基础上开始了局域网的建设。当时缺乏总体规划的指导，核心思想就是要用计算机代替手工操作。可以讲当时的整个IT系统完全是由中方摸索着建立起来的。”

　　车宁祖坦言：北京吉普在成立伊始曾单独开发过业务系统，也曾与其他公司合作开发过系统，但是因为在开发系统伊始没有做好规划，所以数据统计起来非常困难。后来，公司认识到数据必须是共用的，而且最终要为企业管理和决策服务，于是自然产生了建设管理系统的需求。车宁祖回忆说，“于是在1994-1995年间，北京吉普汽车有限公司便开始尝试上MRPII。因为当时还没有ERP这个概念，MRPII算是当时比较新的概念。我们引进这个系统的目的也是希望大家通过国外先进的管理模式，把企业内部的所有业务整合起来。”

　　据车宁祖介绍，与所有引进“洋系统”的企业一样，由于国外经营模式和一些概念与国内的区别，北京吉普引进的“洋系统”也出现了水土不服的现象。在实施过程中发现了问题，将北京吉普原来的一套规范完全拿到这套新的系统上面来有很大的难度。而车宁祖面对如此棘手的问题并没有轻言放弃，他采取“为之改良，为我所用”的原则，在MRPII的基础上作了大量开发，并不断地根据企业经营的自身特点不断调整。车宁祖坦言：我们并不是盲目的开发，而是我们根据的业务需求开发模块。像销售模块因为需求大，所以7、80%都是我们自己开发的。就目前而言，正在用的就是销售的、采购、库存这些模块，我们一直用到现在。

　　事实证明，很多企业都是把问题想得太简单，片面的听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划，在实际实施中，仍然没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，好在车宁祖是个经得住考验的人，他的不懈努力使北京吉普信息化这一路走的还算顺畅。这都得益于车宁祖信息化的“规划思想”。

规划的力量

　　企业信息化包含着很深的内容，不是建立一个局域网络、应用几项管理系统、购买若干台大、中、小型计算机、拥有多少套软件、年投入量多少就完成了企业信息化建设。企业信息化建设既决定于服从企业总体战略规划的信息化总体规划、又决定于实际实施阶段规划和阶段目标。

　　而北京吉普公司的信息化建设始终是遵循在总体信息规划的基础上分阶段实施管理上最为迫切的实际问题的原则。与其他企业CIO不同的是，车宁祖在信息化实施初期就会进行缜密的规划，他的初衷并不是等企业的信息孤岛出现的时候再去解决，而是力图在解决本身业务的过程中是要充分的考虑怎样做才不会建成信息孤岛。可以讲，他的逆性思维对信息孤岛有了一个全新的诠释。车宁祖注重公司的业务发展状况，并根据公司经营特点制定了企业信息技术发展规划。信息技术规划有利于企业数据集成、共享和有序流动，有利于企业和客户、供应商、销售商之间的信息交换，有利于以公司为主的供应链各个环节的物流、信息流、资金流都处于正常状态。避免各个系统之间相互隔绝，成为信息孤岛。另外，车宁祖为了加强规范企业信息化管理，还制定了企业内一系列信息化管理规定。在公司范围内，制定了计算机硬件、软件、网络、电子邮件等规定；在程序开发上制定了用户需求分析的相关程序、系统分析程序、软件开发程序、程序测试程序；在内部管理上制定了用户申请、数据备份、安全检查等相关程序，满足了企业网络和数据及应用系统在正常情况和突发异常情况下的运行。车宁祖用他那战略性的眼光来规划北京吉普的信息化之路，使北京吉普信息化从过去的“技术导向”向“战略导向”转变。

　　车宁祖认为：作为有战略规划眼光的CIO应该做到超越信息化建设的技术表象，从企业生存，市场竞争和客户需求的角度看待信息化建设；在“选定什么技术路线”、“选择什么产品”时，能认识到“企业的现状”到底是什么才是更重要的问题；同时还能保持开放的心态和清醒的商业头脑，不能指望信息化建设可以“一劳永逸”地解决企业的所有问题，也不能设想信息系统可以替代人的全部智慧和劳动，能在“人与系统的边界”的问题上深入思考，辨证地看待建设与发展的关系。

新厂房  新系统 

　　“‘重实施轻规划’，虽然是企业信息化进程中存在的一种普遍现象。但是也是可以克服和避免的，事在人为。” 在谈到北京吉普公司的发展前景时，车宁祖更是充满信心：“2003年是北京吉普公司成长发展的重要一年，2004年同样是北京吉普发展的关键之年。2003年9月，戴姆勒·克莱斯勒股份公司与北京汽车工业控股有限责任公司签署了战略合作框架协议，北京吉普公司将进行重组并生产奔驰轿车。新公司就新工厂设在北京亦庄。对于新工厂的布局，产量等设计，未来的CEO他带着一套班子会专门负责，其中还有一块就是IT系统。”

　　车宁祖认为，公司的信息化不仅要满足当前各个经营环节的要求，还要能够适应公司今后长期发展过程中多品种、多平台、柔性化、精益生产的需要，适应产品不断更新、本地化生产不断增加的需要，适应从产品开发到采购、生产、销售、客户服务等全过程的需要，适应国内外供应链环节管理的需要。因此，对于如何规划新工厂的IT系统，车宁祖有一个很明确的原则：首先，这个IT系统应该是一个精益的系统，这个精益概念就是来自于精益生产，这个系统要最大限度满足北京吉普最重要的业务；其次，这应该是个集成的系统，系统本身不会造成一个个的信息孤岛；最后一点就是考虑到建立任何系统都不能一步到位，因此，需要分期来进行；

　　根据这些思想，中方和外方共同制定一个IT规划，这个 IT规划其中也包括ERP这块。据车宁祖介绍：“北京吉普有的系统已经运行十几年了，这期间基本上没有升级。因为现有的系统已经被大量的开发，所以升级比较困难。这次我们可能会采取一个全新的系统，替代现有的系统。新系统基本上是由SAP（财务、物流、生产计划）、ASF（汽车排产） 、PLUS（生产控制）等部分组成。

　　对企业而言，掌握信息化建设的主动权，首先是掌握规划的主动权。车宁祖说：“现在，我们认识到，信息化建设需要做好规划。企业的信息整体规划要与经营规划、发展规划一致，企业的CIO所负责的不仅是‘T（技术）’，更要有全面的‘I（信息）’。”