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2003年底，北人集团ERP成功上线后，彭波写下了一句话——知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。他坦言，老国企的信息化负责人除了事业心和责任心，还要具备使命感，不计较荣辱得失，将自己的工作和企业的未来发展联系在一起。

谈到北人信息化建设历程，彭波感触颇深，用一句话概括就是：“起步早，但成效低。” 早在1988年北人就成立了计算机集成应用处，目的就是为了推广MRPII ，通过北京机械规划研究所，我们便开始尝试MRPII，但是92年失败了。由于当时北人印刷机在国内的市场分额达到90%以上，市场情况非常好，做信息化的目的也就是锦上添花的事情，没有实际的需求。

在推广MRPII失败之后，北人集团在1994年再次和北京机械规划研究所合作，购买软件在分厂试验，搞了几年，唯一用起来的就是一些简单的库存和基本数据，真正核心的生产计划和成本控制还是没有用起来，效果很一般。

“企业的需求，才是企业信息化的真正动力”，这句话在“北人”的信息化的历程中得到了充分的印证。作为中国目前最大的胶印机制造商，“北人”前十几年的信息化进程，可谓“步履艰难，进展缓慢”，而近几年来取得了突破性的进展，这要归功于2000年公司新上任的总经理比较推崇信息化。他认为企业要增强竞争力，提高生产效率，堵住工作漏洞，进行信息化建设是有效途径。为了加强信息化工作，彭波被调到了北人集团计算机中心负责信息化建设。

“我毕业于清华大学精密仪器系，在北人主要负责印刷机设计工作，信息化建设对我来说是个挑战。”虽然前两次的失败和彭波没有关系，但是他还是很坚定地认为北人信息化一定会有成功的机会。2000年北人第三次和北京机械规划研究所合作，购买了他们的软件，在一个分厂做实验。2001年4月份，数据、生产计划、成本控制都相继地应用起来，虽然比前两次有一些进步，但在推行过程中的难度也比较大。

对于国营企业来讲，根深蒂固的观念很难改变。比如，数据透明化和价格透明化对于外协采购部门就是一种压力，因此，某些员工对这套信息系统非常抵触。彭波说：“在推行的过程中，我们发现一个很有意思的现象，如果按照我们这套系统方式生产，外协单位完不成任务，但是按照原有的生产方式生产，就没有任何问题。外协单位没有按时完成工作计划，有能力的问题，则更多的是其对这套系统接受程度的问题。除此之外，可能就是这套系统的确满足不了北人当时的业务需求。直到2003年，我们搬到新厂房，该系统基本处于停滞状态。”

虽然这次系统推广比前两次略有改进，但是依然不够理想，与最初的目标还相差甚远。加之后来软件公司内部闹分裂外部原因，服务自然就会受到影响，导致修改一个程序周期非常长，而当时北人信息化部门是有能力去做这件事情的，但是软件商坚持不允许他们修改，否则出现问题概不负责。软件方面没有权力修改，软件开发商服务又跟不上，导致彭波以及他的同事们处于两难境地。

跌跌撞撞地进行了这么多次信息化建设，都不是很理想。彭波便萌生了自己开发一套ERP软件的想法，他自然有充分的理由：“第一，自己开发软件节约资金。第二，升级服务有保障。”

彭波认为，“北人实施信息化这么多年，不是软件不行，而是因为要我们这样的国营企业完全按照软件开发商的要求去做的话，困难非常大，开发出既能解决问题，又能使软件和企业需求相结合的软件势在必行。这样的话，企业的需求不仅可以在软件中直接体现出来，而且还可以持续地得到技术支持。但是当时我们购买的软件都不能对企业需求的变化提供技术支持，从长远来看，北人应该开发一套自己的系统。”

确切地讲，这已经是北人第四次实施信息化了，彭波虽然信心十足，但是也毫不轻松。像上几次那样，彭波依然采用了先在分厂实验，然后再全面推广的方法。由于对信息化接受能力较强，卷筒纸分公司被确定为试验对象。新开发的系统集中了几乎全部的数据，所有的生产计划、采购费用和外协费用的结算也都全部被纳入其中。经过一年半时间的试运行，这套新系统当年年底就开始正式使用了。

在推广这套系统的时候，当公司员工在不熟悉系统而不愿接受的情况下，彭波就派人替他们去操作，甚至亲自给他们示范。经过几个月的努力，公司员工全部应用这套系统进行工作了。对此，彭波很感慨：“当员工的习惯改变了，问题就可以很好地解决。信息部门的员工几乎每天都呆在业务现场。虽然有不少的问题，但系统最终总算被用起来了，这时候感觉到自己开发软件的优势体现得非常充分。”

“从原来煞费苦心地推广系统，到员工现在主动提出问题，这种转变是我们预料到的。这表明自主开发的软件在应用的深度和广度上都比买来的软件要好，能够很好地满足企业的发展需求。”彭波这样理解：自主开发软件实际上是搭建一个平台，根据需求可以不断地进行填充，整个过程呈螺旋式上升的趋势。目前，这套系统一直在运行，并且随着企业业务和管理的发展变化而不断改进。彭波认为正是因为软件系统是自主开发的原因，这次的信息化建设才取得了成效。

彭波坚信： ERP 是管理变革的开始，而不是结束。企业信息化建设要能持续地改善管理，而不是一蹴而就地解决某个问题。ERP的成功实施对传统管理的观念、工作方式和业务流程都是一次很大的冲击，同时也对相关的业务人员提出了更高的要求。已实施ERP系统的分公司从上到下都已经感受到ERP系统确实给企业管理带来了一次变革。

为了更好地监管各个分公司的销售情况，进一步了解客户信息，在实施ERP系统之后，彭波把注意力转移到客户关系系统上。不过，这次彭波采取了与别人合作开发的方式。开发这套CRM系统的目的是集中监管客户信息，加强对分公司的考核。“就算委托给专业的公司，我们也积极地参与其中，不能无事可做。” 彭波对自主参与系统设计非常重视。“若是买一套功能非常强的软件，而只有很少一部分用起来的话，那会是很可惜的。另外，如果采取购买其它公司CRM软件的办法，一旦没有选择好供应商，风险就会很大。因此，我们采取了与慧聪公司合作的办法，我们提出需求，在我们能够维护的前提下，慧聪则负责开发。”

通过北人集团信息化建设过程中的多次反复，彭波总结出一条规律：如果是民营企业，或者是企业执行力特别强的企业，就去买一套功能强的商业软件来用，从上往下贯彻实施，即使流程都是新的也可以重新调整。而对于执行力不是很强或者是信息化水平一般的国营企业，采取自主开发或者合作开发的方式比较合理。彭波并不否认随着北人管理水平的不断提升会考虑购买商业软件的可能，但是目前北人在短期内可能还会靠自己开发的系统来提升管理。但是在没有达到管理水平很高的情况下，还是谨慎为好。