栏目：　 专访 - CIO对话

　　随着信息技术在制造企业生产、管理、销售、市场、服务等环节显现的巨大作用和影响，越来越多的制造企业将企业改革的着眼点聚焦在了信息化建设上。从CIO发展中心创建以来，就一直没有停止过对中国企业信息化的关注、对CIO群体的关注。两年多来，我们采访了一大批各企事业单位的CIO，积累了大量的个案，他们所在的行业几乎都是不同行业信息化的最佳实践者。通过对他们所在行业的分析，我们发现制造型企业的数量最多。

　　对此，我们在制造行业中选择了不同的细分行业，每个细分行业选出两个“最佳实践案例”，对这些案例进行深入的分析，使读者获得借鉴。

　　快速消费品制造业

　　养生堂

　　看养生堂的信息化建设经验，与其自身对品牌定位的思想如出一辙。“养生堂是一家品牌定位层次很高的企业”，在信息化建设上也是大手笔，对信息技术的应用毫不含糊。

　　2004年，这家民营的浙江企业开始上线自己的SAP ERP系统，而其实施顾问公司是IBM。众所周知，两家公司都是IT行业内的大牌企业，收费高不言而喻，养生堂的ERP投入高达2000多万元，在浙江的民营企业中可谓是独树一帜。

　　“养生堂是一个变化很快的公司，即根据消费者不断变化的需要提供健康的产品。在这样的高速成长的公司里，信息技术也要灵活应变，创建有养生堂特色的信息平台就是我的终极目标。”养生堂CIO胡健信心坚定的说。

　　养生堂信息化建设划分为三个阶段，首先是基础建设阶段，主要是实施ERP和内部办公自动化，建立数据中心和网络中心；然后是根据销售和市场需求，建立各种销售支持和数据采集系统，实现渠道和终端的数字化管理，特别是销售部门提出的建立“数字营业所”的目标；最终在前面的数字化基础上建立BI平台，实现决策分析和商务智能。

　　而对于目前的信息化规划发展阶段来讲，养生堂现在处在第一阶段的末期和第二阶段的初期。“在这个时期，我们基本完成了内部ERP和办公自动化OA的实施，基本上所有的工厂和公司都实施了SAP，当然我们跟别的公司比如可乐采用的ERP软件不一样，这个是根据不同的企业特点而定的，无所谓好与不好。而办公自动化作为这个阶段的另一个重要的工作，已经基本覆盖了员工办公的各个领域，从邮件到新闻，从车辆到会议室管理，从工作计划到绩效管理，从问题处理到知识库，从网络流量监控到论坛抒发情感，基本上成为公司员工的网上家园。办公自动化的下一个目标，我认为是实现从事务处理到数据分析的角色转变。 ”

　　对于第二个阶段，他的目标是想在协同商务上前进一把，将主战场定在渠道和终端管理了，实现“数字营业所”，为2008年全面开始部署商务智能做准备。

　　就该行业目前的发展状况而言，协同商务应用挺多，但快速消费品行业成熟的案例不多，关键是目前技术发展，特别是通讯技术发展处在一个快速但不确定的时期，在这个时期，网络主要是点对点传输的发展基本稳定，而无线通讯目前正处在一个即将喷发的点上。因此，信息部门从去年开始实施，就主要围绕着销售做工作，以收集渠道和终端数据为主。目前开展了手机项目的实施，成功的完成了28个办事处的上线，目前运行比较稳定，下一步主要是在等待一些销售管理规范的出台。同时随着物流计费系统的完成，货龄系统的全面上线，市场费用管理系统提上日程，销售市场管理的大体框架基本形成，现在的关键还是期盼着“数字营业所”方案的出台。

　　娃哈哈

　　提起“娃哈哈”，无论大人小孩儿无不耳熟能详，其与养生堂下属公司农夫山泉可谓是一个战场的对手。在养生堂信息化如火如荼的今天，娃哈哈也没有闲着。

　　它从1991年兼并杭州罐头食品厂后年销售额开始呈亿元级增长；1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长；到2003年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。2004年2月，娃哈哈召开ERP项目启动大会；9月4日，娃哈哈ERP项目中的R3（管理信息）系统按计划在三家分公司成功上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；娃哈哈正处于一个食品和快速消费品交叉的行业，而这些系统正是为了保证娃哈哈在未来跑得更快。

　　在ERP项目启动以前，就做了需求分析报告，其中最大的需求即是“优化供应网络降低成本”。娃哈哈最终选用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技术和变革管理4个项目，其中APO的作用在于准确预测供、销，优化配置，指导生产。引进国际先进的APO系统，娃哈哈在国内还是第一家。

　　据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍，娃哈哈的APO系统分为供求计划、供应网络计划和运输计划三个方面。运输是娃哈哈非常希望通过APO来控制成本的一个环节，目前，娃哈哈在全国的成品运费达到了销售额的7%，它希望APO能把运费降低到5%。APO根据这样一些因素来形成运输计划：客户是不是离铁路比较近；客户是不是在时间上要求比较紧而必须采用公路运输。根据APO给出的预测，相关部门就可以提早安排生产、作好准备，一旦客户有需求可以马上供货，并且有充裕的时间采用铁路运输以降低成本。

　　娃哈哈在全国各地的所有46个外地中转库和成品仓库、24个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R3系统，成为R3系统的初始数据。首先实施R3的是保健、非常和饮料这三家分公司。徐旭东指出，这三家分公司在娃哈哈比较有代表性，它们能为其他公司的实施提供一个比较全面的样板。

　　娃哈哈的模式很独特，每个分公司自己进行生产，但全集团所有对外销售的食品饮料产品均需通过销售公司，各分公司使用的大部分原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间，R3系统不可能合在一起，APO就成为联系的纽带：不同的需求全部整合到APO，在APO运行优化之后再把需求发给R3，告诉它们如何以最优的方式生产、运输，各个分公司的R3则是执行者。

　　电子与通信制造行业

　　上海贝尔阿尔卡特

　　提起PDM系统，上海贝尔阿尔卡特的全体员工都非常骄傲，因为这个在全行业较早实施的产品数据管理系统，不仅使他们的研发周期缩短了3个月，还实现了对产品研发信息全过程的管理，并能够让供应链厂商协同开发。

　　此系统实际上是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程，应用它可以加快新产品开发速度与品质的提高，协助企业取得市场强占先机的竞争优势。上海贝尔阿尔卡特CIO朱战备简单而明确地分析道。

　　让他们更开心的在于，这套由朱战备领导的信息部门率先开发并应用的IT系统第一次说服了全球总部，在阿尔卡特全球范围的光传输事业部，无线传输事业部和交通信号事业部进行了推广。现在，PDM用于管理这三个事业部近40条产品线，500多个产品，70多万个设计部件。通过统一的PDM系统取代各个资公司原有的PDM系统，阿尔卡特将实现产品研发管理和市场应用的无缝对接，从而实现“随处设计，随处制造”。再也不用担心设计与制造过程中出现的时间差，进而快速的枪战市场份额。

　　而自从上PDM以后，朱战备所领导的上海贝尔阿尔卡特IT部门在全球IT建设的话语权就被确立下来。此部门在信息化方面的表现让全球总部非常满意，其CIO 以及IT部门已经成为总部IT战略不可缺少的重要参与者。

　　杭州东方通信

　　东方通信股份有限公司（以下简称“东方通信”）是中国移动通信产业唯一上市公司，公司从1999年开始规划企业信息化发展战略，经过反复的研讨、考察、实践，至2000年初，基本确定整体规划，该规划从三个层面展开：

　　第一个层面是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证等管理数据都以一定的数据格式录入到信息系统里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。

　　第二个层面是流程的信息化。把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。

　　第三个层面是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。

　　从具体的信息化结构方面，在三到五年的时间里，东方通信将建立以ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）为核心的现代化的集成企业信息系统，通过信息化建设强化企业以下几个方面的能力，从而进一步提升企业竞争力：加强产品研发能力、降低营运成本与费用、提升市场营销平台、增强员工素质和团队精神、共享知识和信息资源、加强客户关系管理、加强对外合作与联盟。

　　经过两年的时间，建成以千兆光纤为主干，拥有3000多个终端PC的企业局域网，百兆到楼层，十兆到桌面；覆盖全国30多个分子公司的VPN网络和VOIP系统；覆盖全国300多个办事处的邮件系统，保证信息沟通的畅通。

　　以9个月时间完成SAP全部基本模块的实施，随后再用5个月的时间完成诸如CO-PA、EC-PCA等增强模块的实施，实施范围涵盖公司30多个法人机构。在大如技术方案、管理效果方面，小到SAP与其他系统的实时接口、HR模块的应用等方面，都在国内处于领先地位，为此，东方通信获得了SAP公司颁发的“最佳用户奖”，该奖项在SAP进入中国10年的时间里，只有联想和东方通信获得。

　　重型制造行业

　　绍兴钢构

　　总结精工钢构的ERP实施过程，正是全体参与项目的精工人实践了“用心做事，把不可能变成可能；真诚待人，感动自己才能感动别人”的精工核心价值观的过程。

    在全体“精工人”的努力下，精工SAP/ERP系统经过六个月的实施期于2006年10月26日顺利实现上线，10至12月度过了艰难的上线初期的高危护理期。

    上线初期以各实施子公司、部门操作人员集中操作演示与管理人员信息查询演示为主，在演示中促进提高最终用户与基层领导的操作技巧与熟练程度，以及发现蓝图流程与在实际操作结合中可能出现的问题，及时增加培训与制定与完善相关配套的制度措施，经过约三个月的实际运行，效果显著。2007新年开始SAP运行检查转向以内部顾问、审计人员、财务人员为主，通过跟踪正在实施的项目的各种信息，通过对原始单据、业务单据、业务蓝图流程、相关报表、相关制度的综合对照，分析发现SAP运行中所存在的问题。

　　在推广手段上，除系统实施中确定的蓝图流程之外，内部顾问人员还编制了各种操作手册供操作人员查阅使用，同时编制了《管理手册》、《内控手册》等为各级管理人员使用。

　　上海凯泉泵业集团

　　上海凯泉泵业集团CIO吕峰透露，凯泉泵业自1996年整体搬迁到上海伊始就立刻着手信息化建设。“1996年，开始自行开发订单管理软件。2002年，我们开始设计目前的订单和业务员业绩管理、以客户为中心的票据为中心的订单评价系统，已经在开发试运行九个月之后投入使用。2005年，我们根据目前的发展需求，又提出一个新的概念，就是我们营销管理是以评估客户需求强度为核心的系统，正在投入和开发试运行的过程。1998年推出K3 8.0工业版，是金蝶公司第一批K3用户，99年升级到K3  8.8工业版。”

　　“我们的信息化建设的一个特点就是要注重细节、体现价值。我们目前有两套主要的信息系统，一套是评估客户需求信息强度为中心的营销管理系统，主要就是包括订单的产品、服务和订单相关的票证、应收款、业务员绩效管理的营业系统；另外一套就是以生产制造管理为核心的，目前采用的是ERP系统。最初只有财务模块，经过几个阶段的发展，我们逐步发展到包括计划、生产、工艺、采购、物流等全部的整体系统。”吕峰坦言。

　　克服哪个重要环节的难点以及采取怎样的措施才能使凯泉泵业的信息化之路畅通无阻呢？吕峰得出结论：“我们在信息化的过程中，主要的措施实际上只是做一些选型这样的选择。我们认为在整个信息化的实施中，做两个正确的选择是非常重要的，一个是团队的成员和团队的领导的选择；另外还要从供应商的角度来进行一个选择，如果自己开发的话，可能还要从一个团队的组建角度去选择怎么样做一个软件系统。“

　
　　“在这样一个思路的引导下，我们基本上能够实现这样的成果，库存占用资金率这里有一个比率的问题，资金绝对是增加的。还有就是采购流程，控制了采购资金。” 为了表明凯泉信息化的工作为公司的快速成长提供了技术支持手段，同时也表明直接为更多的客户提供满意的产品和服务。我们曾统计了企业在最近四年的一个基本情况，2001年，销售额在3亿多元，2004年销售额是12.8亿，基本上增长了四倍，然后交货回款率大家可以看到，虽然说销售额增长得很快，但是交货回款率没有急剧地波动。再一个，大家可以看一下生产面积的增加比率，远远低于销售额的增加比率，说明设备的利用率在极大地提高。我们年平均增长率达到70％，交货回款率基本平稳，提高了六个百分点。市场竞争加剧，毛利率有所下降，订单变更率略有增加。从2001年到2004年，刚好是我们在信息化大力推进、大力实行的几年中间，从99年到2001年的时候，销售额基本上没有什么增长，基本上保持持平，每年大概10％左右的增长。

　　汽车行业

　　北汽福田

　　北汽福田CIO杨国涛总是在不断地为自己制定更高的目标，即在2006年，把北汽福田的信息化整体平台搭建起来，包括ERP、CRM、PDM等等系统。“对于如此庞大而复杂的系统工程，我们的发展路线是非常清晰的——由简到难，体现‘总体规划，分步实施，选择标杆，推广实施’。”

　　中国有些企业一提到信息化就是先上ERP，杨国涛觉得这样风险很大。北汽福田是先将基础建设做好，搭建好内部网、外部网，再通过邮件、OA等系统的建设和使用不断增强大家的信息化意识，通过长时间与信息化的亲密接触，大家对信息化的感知与认识都得到了很大的提升和飞跃。

　　“现在汽车行业以客户、以市场为导向的经营理念越来越强。北汽福田也不例外，所以我们在2003年就建设了汽车行业最大的一个呼叫中心，可以支持200个坐席；同时也建立了小型的销售系统，把供应商、经销商以及整体的数据、情况等都整合到这个系统中来，加强对他们的管理以及整体的信息化意识。2003年下半年，我们又启动了一个大的整车销售项目，选用了SAP的R/3平台，在其销售模块的基础上，进行了适合北汽福田的个性化开发，预计在明年五月就能投入运营了。”

　　信息化的实施是一项长期的系统工程，不是一蹴而就的，而北汽福田的信息化规划及投入战略是杨国涛先生2003年来到北汽福田在对这个跨3个省的企业的信息化建设做了分析和定位后，按照“由简到难”的总体原则制定的一个分为三个阶段的信息系统规划，大致的步骤是：

　　第一阶段即在2003年-2004年期间，建立起福田汽车基本信息系统的框架。完成网络平台的基础建设和网络安全以及IP电话、视频会议、Internet应用、福田门户网站、内部信息共享网站（含邮件）、OA系统、CALL center系统、人力资源系统、进行实施PLM的试点工作，构建基本企业资源管理系统的架构平台等。

　　第二阶段则属于管理信息系统建设推广阶段，即在2005年--2006年期间，完整福田管理信息系统的框架，推进应用和数据准确率，主要完成整车销售、售后服务、ERP试点、PLM推广等管理信息系统；规范企业业务流程，推进公司产品数据管理的基础工作，确保数据的准确率。

　　第三阶段则是执行性信息系统建设、扩展的供应链阶段，预计2007年—2009年期间实施。即在ERP推广的基础上，建立起物流仓库管理、生产过程数据采集条码系统，实现管理系统的优化和与执行系统的集成、建设扩展的供应链系统，优化供应链管理环境等。

　　江铃汽车

　　江铃发动机CIO史英明说：“公司在投项目的时候，就同步考虑了信息化，目前公司已经投入了一大笔钱，把整个工厂综合布线、系统集成，包括内网、外网和安防系统、能源监控系统、办公自动化系统，全部建设投入到位。连同研发一起，目的就是要在部署信息化基础上领先一步、打好基石。”

　　据了解，中国的制造业已经成为世界制造业的中心，江铃发动机希望把中国制造业的特点以及传统企业管理的特点，用软件承载起来，以求得一个适合于中国制造业的解决方案。

　　为此，江铃发动机制定了一个规划。史英明说：“江铃做信息化与其他企业的最大不同，在于做这个项目是从整体的角度去考虑，然后再去一块块搭建，而不是看到缺什么了才想办法补救。 目前江铃与用友的这种合作形式已经初见成效，已经有5、6家企业开始采用用友提供的供应链1.0平台。每台发动机300多个零件，整车有2000多个零件，相对整车来讲，发动机的配置虽然简单得多，但是仍需要利用ERP做集成。用于监测车间里的所有数据，利用ERP将产品线分解到单元这一级，而不局限于车间这一级。   据悉，目前江铃发动机采取第三方物流直送工位的模式，没有自己的仓库，也没有自己的物流，因此尤其需要有一个强大的信息系统来做支撑。发动机生产的特点在于少平台、多品种，每一家工厂的发动机都有配套的车型，处在混线生产的状态。对信息系统的要求非常高，并且要求跟第三方物流的衔接非常紧，目前国内采取这种形式的同行并不多，江铃汽车依靠ERP的优势成为这一管理模式的先驱。

　　江铃发动机的结算模式采取下线结算，产品在销售以后跟供应商结算，要求供应商要了解从发运到质监、入库，再到库存，和上线后的工费、料费的情况，以及连带损失的情况。目前江铃发动机第一版的供应链系统就已经做到这一点，供应商对于每一单情况都能够看到。