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       如今，企业的神经系统传来了大量的数据，而人类的神经系统并无处理这些数据的能力，人们迷失在数据之雾中。这种事就在你我身边，一个邻家饮料店的故事可以为证。

　　1993年，邻家饮料店里卖的饮料只有啤酒、可乐和汽水，进货、出货都由老板记在一个旧本子上，顾客是周围的街坊，全是熟人。过了2年，生意大了，各处开了分号，饮料多了，酒也多了，卖的东西几十种。店里装了自动柜员机，每笔买卖都得摆弄键盘，有点儿麻烦，可省了动脑子。柜员机里记的账天天都打印出来送给老板。

　　开始老板每天看，时间一长，看不过来，加个总数就算了。生意该怎么做，老板还算清楚。

　　到了1999年，经营的品种过了百，店里用上了财务软件，接上了互联网，周围的店一天天多起来，客人来自四面八方。账单每天打出厚厚一堆，老板瞧着密密麻麻的数字发愣，直嚷嚷生意难做。

　　原先，老板很清楚什么季节该卖什么、什么客人爱什么、到时候进多少货、进什么货，现在看着精确无比但毫无头绪的数字没了主意，弄不清什么地段的店什么好卖，弄不清进谁家的货更合算，弄不清什么样的顾客喜欢什么。

　　手下人出的主意五花八门，眼看着利润往下掉，干着急。数字天书蒙住了人的眼睛，老板被裹入到“数据迷雾”中。企业越大，雾越浓重。渐渐地，老板弄不清各地分号的平均收益，弄不清什么样的客人常来，最后惨到弄不清自已的市场定位。

　　大雾沉沉如何行路？请个CIO，把数字天书转换成彩色的图、简单的表、概括的信息，让老板的脑神经明白业务状态，做出决策。指引老板在数据迷雾里穿行的灯，就是商业智能（简称BI）。

　　毫不留情 菜单取舍靠BI

　　——访一茶一坐企业服务部长龚光宇

　　从2002年开设上海第一家分店，到如今34家连锁分店，台湾餐饮品牌一茶一坐在内地快速扩张。未来两年的规划更显雄心勃勃：100家门店，1亿美元年营业额，纳斯达克上市。高竞争力使之跻身“中国最具投资价值企业10强榜单”。

        门店多了，如何考核绩效成为一茶一坐经营的关键。“有些店虽然面积小，营业额不会很高，但算下来每平方米或每个座位的绩效却比较高；相反，一些店面积大，营业额高，但单位投入也高，绩效却不一定高。所以需要工具来辨别大小店的绩效，以确定未来的投资重点。”一茶一坐企业服务部长龚光宇介绍上 BI的缘由时说。

　　落子POS机 心怀BI

　　“我们的POS机系统是台湾厂商开发的，他推荐我们用明基逐鹿的BI。2005年11月，明基带了一套DEMO过来，看了一下还不错，能满足我们需要。实施过程中，先把ERP系统倒到数据仓库，再把整个数据仓库转到BI里来，数据经过清洗、转换、分析运算，然后建立报表，前后花了三四个月的时间。”龚光宇表示。

　　对于信息化的规划，一茶一坐有着长远的眼光。上POS机系统时，它已想着搭建一个大的平台，平台有良好的扩展性，可以综合很多不同的功能，BI只是其中一个。POS系统、财务软件、进销存软件、人力资源系统、ERP等，为BI的上线奠定了良好的基础。先上ERP，后上BI，一茶一坐步调清晰。

　　2003年上海一茶一坐用上POS系统，三年积累了2300万条记录。为把资料萃取出来放入BI，龚光宇自己编写程序，让BI与ERP衔接，进行数据转换。一次服务器宕机，系统崩溃，吞掉了龚光宇100多套报表。第二天系统恢复的时候，他只用了1天就把原来的报表通通做完，速度之快，让龚光宇颇觉欣慰。

　　看绩效曲线 定营销策略

　　餐饮业的产品销售有起有伏，一茶一坐每月每季都设前20名排行榜，在BI里点一下，季和月的销售记录就显示出来，产品是被客人持续喜爱，还是受冷遇，产品排行榜上瞬间见分晓。如果产品销售衰减，新品会立即上档顶替，然后追踪新品的销售数据。“霸王别姬”就是这样被BI淘汰的。

　　“BI能帮我们看到产品的销售曲线，这很重要。来的客人都是吃煲类的，想换换胃口尝尝鲜，于是去年底我们上了火锅系列，加了些品种如海鲜之类，一人一小锅，丰富客人的需求。冬季吃火锅属季节性的变动，根据季节的轮换，我们也会推出不同的主打产品。”

　　BI上自然也少不了每家店的绩效排行榜。通过BI查看门店的绩效，是为了找到问题点，然后探索问题的解决方案，随机调整营销和人力等策略。如果来客数不足，门店要想办法把业绩拉上来；如果来客数足够多，但客单价不高，就需要采取促销动作，提高面销技巧。比如客人点一个套餐，服务员会问是否加杯饮料，力争卖个组合餐卖。

　　BI排行榜 主餐品沉浮

　　“霸王别姬”不够热销，数据仓库可以看出来，产品销售部也会从客人那里获知反应。这类餐品的上档或下档主要看两个指标，除了销售指标外，还要看原料来源是否易得。如果原料属于季节性产品，其他季节也会下档。

　　而红豆布丁雪花冰之所以成为一茶一坐的主推甜品，在于它一年四季都有人点，销量不错，尤其女孩子爱吃，所以不会有下档或断档的考虑，只不过冬天点的人稍微少些。一茶一坐的特色菜都照着BI排行榜来，目前流行的是文蛤田鸡煲。与BI系统相呼应的是一茶一坐的简讯平台。茶人卡已聚集了7万会员，所有会员的信息都储存在简讯平台上。营运部门根据会员的年龄、收入、消费频率等数据，在简讯平台上做出报表。每逢会员过生日，一茶一坐将提前发短消息提醒。会员生日当天来，凭着茶人卡和身份证，可以吃到一份免费套餐。

　　BI能找出问题，却无助于分析原因。比如上海新天地店，来客数曲线显示客人有减少的趋势，而一茶一坐是最早进入新天地的餐厅，现在也是那一层唯一的餐厅，其他餐厅都改成了服装店。是商圈的变化导致来客数下降吗？BI无法回答，这类答案要靠区域主管进行问卷调查才能确定。

　　BI上线时间不长，还没有完全铺开，离龚光宇的预期还有距离。“我希望这个平台上不只有销售数据，财务、后勤、生产和采购的数据都要陆续放进去。”

　　BI鞭打快牛收效高

　　——访乐百氏信息化组组长杨经理

　　“可口可乐能做到的，我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量，高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。在乐百氏，总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据，了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。

　　分析需求 梳理业务

　　BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年，跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减，已拥有8个子公司、三十个分公司，及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长，业务员提交的销售报表格式越来越繁杂，需要投放促销资源的点越来越多，集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组，上BI系统。”总部拍了板。

　　2006年2月，杨经理挑了几名IT助手，拉起一支全职的项目队伍，抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷板凳，他们害怕数据透明而被总部管得太牢，普遍存在抵触情绪。在多次强调总部是为提供帮助和激励而非加强控制之后，杨经理才稳住了军心。本来计划一个月完成的任务，拖到4月底才确定了核心需求，即建立一套完善的市场分析系统。

　　由于必须先从市场上拿到指定的数据，才能用于数据分析，因此项目分为两个阶段：数据采集与数据分析。数据采集的关键指标很明确，如各销售网点的销售情况、库存情况、大超市的各项费用等，这些数据通过分公司或办事处录入到系统中，定时回传到总部。供应商将货物转给配送商后，各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点，统计每个点的订单和铺货情况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会，同时，通过设定销售代表的指标，可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求，总部可以做出准确的奖惩和资源投放，也能刺激员工不断加强自身的业务素质。

　　确立逻辑 核对数据

　　梳理好乐百氏的业务流程，接下来的核心工作是设计报表系统与逻辑。报表系统是综合性的一套报表，需要将数据信息全方位展现出来，而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的，因为企业高层不仅要看到该区域的总销量，还要知道哪个客户销售比例更高，如果这个客户连续几个月都排在销售前三名，那么这个客户将是重点客户，需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的，得通过报表系统将销售信息分成多种维度，穿插分析。

　　“不是计算机笨，而是这个世界太复杂。”。现实中业务环节总是有太多的特例，这些特例往往会使前期工作推倒重来。报表设计得再好，如果不能真实反映客观数据，也是无用的。例如，原本规定每个销售代表每周有六条拜访线路，每条线路上的客户各不一样，但实际则存在相同客户出现在不同拜访线路的情况；又比如在客户列表中，大型超市有总店分店的区别，所有订单都由总店下单，分店只有销售没有订单。这些情况如果不提前好逻辑分析，就会产生很大的误差。提高系统的任何一点适应性都需要借助人力，为此，周末的集体讨论成为乐百氏和BI实施方两个团队的共同习惯，大家的目的只有一个：让系统更好用一些，让数据在所有区域经理面前显得更真实一些。

　　系统上线前的最后一步是核对数据。对于BI项目来说，最费力的过程不是数据的抽取（即ETL：数据抽取、转化、装载），而是数据的核对。数据核对的难处，一方面在于BI所产生的报表是多步运算得到的结果而非简单的汇总，因此每个环节的计算都要反复核对；另一方面，数据核对不仅涉及项目组成员，企业各部门员工都得参与其中。

　　截止到年底，乐百氏的BI应用已经在南昌试点成功，BI系统产生的效果逐渐显示出来。乐百氏目前正在把BI系统复制到北京、成都等重要市场，预计明年可以全面上线。

　　上广电的BI革命
　　

       ——访上广电信息中心负责人魏革新

　　200多家下属企业、3万多名员工、6级组织体系，组成了上海广电（集团）有限公司（以下简称上广电）。一个指令从大脑（集团公司）发出，要想顺利传到四肢的神经末梢（子、孙公司），还要使之随拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理与指挥系统，成为上广电亟待解决的难题。
 

　　ERP黯然下马
 
　　
　　上广电成立于1995年，1997年开始资产重组，目前已涉足光电子、宽带通讯等多个产业。在2006年上海工业企业百强里，就有10家隶属于上广电。这些企业重组前，本身就是规模庞大、产供销链条完整的公司，制度也比较成熟。集团公司则是重组后产生的，在业界被戏称为“老子”，前者自然便是“儿子”。这种“先有儿子，后有老子”的企业组织模式，导致上广电的信息化建设步履维艰。

　　重组后很长一段时间内，上广电的子公司基本上还是相对独立、各自为政，集团公司层面上的信息化措施往往落实不下去。2001年，上广电曾准备在全集团上马一套国外某公司的ERP系统。集团公司本来是计划着通过资源整合，将下级企业的业务都统一到新系统中，实现纵向全面管控的目标，但由于集团旗下业务太多，各个子公司又自成体系，推行ERP系统的阻力太大，最终这套耗资数百万的ERP系统被打入冷宫。
 

　　内部调研：缘来是BI
 

　　2004年ERP打了水漂后，上广电聘用年轻的魏革新为集团公司信息中心副主任（即CIO），希望扭转政令不通的局面。

　　魏革新出身于技术员，做过ERP研发。上任伊始，就面临着两个问题：采用什么样的信息化手段才能避开历史因素的掣肘，满足集团管理的实际需求？信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？经过短时间的思路调整，魏革新着手解决两件事：一是摸透公司业务与财务情况，二是摸透领导和业务部门的信息需求。
 

　　自此，公司凡是财务部门或业务部门召开的会议，魏革新都要求加入旁听，并找机会请教问题或与之商讨。魏革新认为：“到上广电做IT，必须既懂技术又懂业务，不吃透业务，应用就收不到效果。哪怕财务提交报表，CIO也要找业务部门跟财务一起碰头，三方开个会。CIO没有业务基础是无法和财务沟通的。”
 

　　与此同时，魏革新把更多的精力用来深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。一段时间后，魏革新发现，“与具体的经营性企业不太一样，集团管理机构主要关注的是企业运作的阶段性结果，而不是每一笔业务的处理过程以及过程当中产生的各类数据。”
 

    与集团公司的需求相悖的是，集团内部企业的信息系统（包括ERP及定制系统）相互独立，既不相同，也不相通，各种数据规范林立，而且这些系统与企业的管理已成一体；集团的各级管理机构都向子公司要数据，统计分析口径又都不一样。这一方面导致了管理层所需数据严重重复、结果不统一；另一方面，子公司往往需要向多个上级机构汇报数据，导致数据采集过程耗费大量的人力与时间，子公司员工不胜其烦。
 

    要处理好这些历史问题，魏革新认为：“主要用于资源计划和流程管理的ERP系统并不是集团公司最需要的信息化工具。集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。同样，子公司汇报的数据需要统一的规范和标准。”
 

    这时，一家BI企业进入魏革新的视野。魏革新说：“从本质上看，ERP出的是静态报表，着重于记录事实；BI则实现了数据的关联分析，能做到横向和纵向的动态管理，可能更适用于集团公司的需要。”
 

　　不过，在经历了ERP系统的失败之后，魏革新没有急着上马BI，在他眼里，“信息化如何先做出点效果，再逐步推广，真正为企业管理带来效益，成了一门重要的学问。”在争取到领导的预算前，魏革新要求BI合作伙伴先帮他免费开发一个演示系统，让领导看得见摸得着，对系统有个初步、具体的概念。
 

　　“老板要有想法了，就容易投钱上大系统。”魏革新说：“信息化要有规划，项目要从小处开始，有了阶段性成果，领导就会来支持信息化建设。”功夫不负有心人，魏革新跟合作伙伴花了2个月时间做的演示系统获得领导的支持，立项申报也顺利通过。之后，魏革新参考国际大公司的做法，开始统一平台，集中建设。
 

　　BI管理 垂直到底
 

　　2005年5月，经过多方比较和调研，上广电正式采用MicroStrategy公司的BI系统建立集团的数据中心。 由于子公司的信息系统情况不一，信息中心允许成熟的子公司自行完成现有系统与BI系统的数据链接，不成熟的子公司可以手工填写报表。因此，最初每月上报一次数据的要求并不能准时一致完成，集团公司的管理部门还是改变不了重复要求下属企业上报数据的习惯。
　

　　魏革新觉得更有效的办法是抓典型，鞭策后进。“如果数据不能按时上报，就在集团内部通报。企业都有自尊心，一通报，上报进度就快多了”。有时他干脆跟某些子公司的负责人打招呼，如果再有集团公司的财务、统计、人力资源和监事会等管理部门来要数据，一概别理，让他们自己去系统里提取。“谁要不听话，抓个典型处理一次就都变乖了。”
 

　　子公司利用数据中心的采集模块，每月上报一套数据，集团公司各管理部门通过数据中心获取相应的数据，利用BI强大的报表功能和数据分析功能进行预算控制、业绩管理以及分析决策。而各级子公司则把这套系统作为数据上报的唯一途径，不必再应对集团多个职能部门、多级管理机构的数据上报要求。
 

　　BI项目成功解决了上广电无法掌握子公司资产变动状况的难题。各级子公司在集团数据中心设立了唯一的账号，企业若有变动，反映到数据中心，数据之间的逻辑关系会发生相应变化。审计部门定期检查数据的逻辑关系，考核数据是否超报或少报，就能从技术和制度上保证最高管理层及时掌握集团组织的动向。

　　到2005年年末，上广电第一期20余家子公司已进入集团BI系统中；到今年10月份，第二期90多家企业也已进入该系统；同时，统一的信息规范和标准都已成型。