栏目：　 专访 - CIO对话

　　企业实施信息化项目的目的是提高管理效率，终极目标就是获取最大的市场利润。一个信息化项目经过立项，研发，实施，测试之后就达到成功上线。那么作为信息化项目本身而言，它不是信息部门的项目，而是与企业需求紧密结合的。应该让企业各业务部门员工心甘情愿地，熟练地应用信息化项目，从而给企业信息化项目的实施画上一个圆满的句号。而事实证明，IT的最终应用环节却是令CIO最头疼的事情，各种各样的因素制约着信息化项目的推广工作。如何确保项目推广工作顺利开展？CIO也需要营销IT吗 ?

　　回答是肯定的。CIO不仅需要把信息系统“做”出来，还需要把它“卖”给每个员工。IT既然是业务，若要发挥价值，就需要营销；只有营销，其价值才能反映出来。因此，这就要求CIO像销售人员一样去思考问题，更要像市场营销领导人一样，思考如何“卖掉”IT项目和服务。

　　通常而言，CIO有四大受众：部门内员工、企业内的终端用户、领导层和主管层。有效的IT推销活动应因人而异，要选择目标受众最关注的信息进行交流，一旦CIO们确定了其推销的受众目标后，就要考虑好该传递什么信息。作为现代的CIO，必须要学会向内部员工进行营销的本领。

　　今天我们采访的这几位CIO就是紧密结合自己所在企业的具体情况，把IT项目和服务作为一种产品推销给企业各个业务部门。他们使用了五花八门的推销手段，成功地将所实施的项目顺利推广。“不求最好，但求最适合”是他们的心声，也是值得我们借鉴的经验。

　　北京燕京啤酒集团信息中心主任 谢广军

　　“分步实施”得心应手

　　俗话说的好：打江山容易，保江山难。信息化工作推广也是如此。将信息系统顺利推广下去，使它真正发挥作用是有一定难度的。但谢广军却认为，在燕京啤酒这些都不是问题。 

　　“我在推广销售系统的时候，采取两步走方针。第一步是功能实现阶段，第二步是权限控制阶段。我把员工工作涉及的供应商的管理、包装的管理、客户管理、销售政策等具体业务都放在系统里，实施第一步的主要目的是希望员工做起业务方便快捷，而关于权限控制这部分设置我根本就没有放到里边。通过一段时间的应用，很多员工明显感觉原来的工作效率提高了，这一举措先使员工尝到了点甜头。第二步就是针对于营销款的控制以及领导权限范围的划定，需要在系统中设置相关的控制程序，目的是把各级领导的职权范围划分出来。”谢广军如是说。先让员工应用系统做业务，以至到他们做业务已经离不开的地步时，再把权职范围设置好。这样，既提升员工工作效率的同时，又实现了利用信息化管理企业的目的。

　　对此，谢广军的理由是：这种推广方式适合燕京的管理方式。一步到位的强制性推行肯定行不通。他认为，采取适合企业管理方式和员工易接受的方式推广可以减少实施过程中许多不必要的麻烦和阻力，消除员工的抵触心理，推行信息系统自然畅通无阻。谢广军推广信息系统讲的是技巧，而不是“一刀切”的推广方法。就这样，谢广军一个模块一个模块的推广，先在总部试验，再逐步推广到分厂。谨慎的态度，正确的方法使谢广军在燕京实施信息化非常迅速。不到2年，在财务、销售、人力资源、库存方面推行应用系统都进行得相当顺利，并成功实现了对接。

　　正如一个称职的、忠诚的CIO对信息化的狂热追求那样。谢广军也恨不得一个月、甚至一天就把企业的信息化建构好，他更希望信息化工作可以快速提升企业竞争力，为领导提供最大化的决策支持。

　　杭州轻工工艺纺织品进出口有限公司信息部经理 杜立

　　结合需求推动项目

　　很多CIO在推广项目中苦不堪言，面对这样的问题杜立却乐此不疲。他有一套绝招儿：

　　行政命令法

　　运用法家手段，这是讲究制度的理念。我们有一套预警系统。如果你做完一件订单而没有在系统上记录的时候，系统就视为无效。预警系统就会通过邮件方式催促你，进而还会向部门主管报告。一个月以上还是没有改进的话，系统自动列成清单报道更高一层主管。总之有一只看不见的眼睛在监督你。这叫“阳光政策”，很透明。

　　直接参与法

　　就我个人而言，我不喜欢用法家的手段，而是喜欢用儒家手法。在系统进程中，项目干系人直接参与，深挖业务需求，在大型项目的业务需求描述完之后，我们会用他们能理解的语言和形式翻译给他们听，以便获得理解，达成共识。在前期需求做完之后，再用简单的语言描述或者写成文当，获得理解。这是一个翻译工作，将难以理解的技术语言翻译成简单易懂的文字，再将通俗的需求编译成技术编码，通过技术手段实现。

　　对于项目我们不能急于推，而是作试点，把他们的意见收集回来，不断地改进。对于一个项目而言，前期我们根据需求做出决策，后期时根据意见又进行不断的优化，这样在大规模推进的时候，就不会有太大的出入了。

　　借力推动法

　　要抓住谁是项目的受益人，要借助他的力量去推进。比如客户服务部上了一套CRM系统，需要推进。这时候作为IT部门不要为了推项目而去推，而要深刻得认识到，这一切都是基于企业业务需要而做的。这不是信息中心的项目，而是公司的项目。要让客户服务部的经理看到上马这套系统的好处。但是为什么享受不到如此便捷的服务呢，就是由于下面的负责录入数据的员工没有很好的应用该套系统。这样一来，本着该部门自身的发展，该部门的经理必然会重视起来，全力去推广。如若不行，业务部门会站在业务层次和老板说明，获得老板的支持。有人说，科学技术是第一生产力，领导是第一推动力。要让领导明白这不是信息中心的项目，而是公司的项目。借力，借各个业务部门和老板的力来推动项目。

　　善于吃“回头草”

　　人们常说好马不吃回头草，而杜立却认为，从事信息化就要学会吃回头草，甚至是三步一回头。信息化是个循序渐进的过程，是个查漏补缺的工作。不回头，一个劲地往前走怎么能行？要做好评估工作，一是看该项目是否达到预期的目标。二是找有没有地方需要改进。小项目一个月，或者半年就要回访一次。他的经验是，在一个上了轨道的项目中不断地修修改改，远比重新开发的新项目更高效。一句话，锦上添花比雪中送炭更实际。杜力说：“到目前为止，我不再主动地写什么方案给业务部门了，而是启发他们，告诉他们哪些方面需要改进，这样一来，启发他们推动项目，就比较顺利。”

　　经过这十几年的发展，杜立深深的感受到，服务能力永远也跟不上企业发展的速度。对于今后的信息化建设，他坦言，打算自己做核心设计，框架设计，自己做装配，做集成，然后把边缘业务外包出去。杜力说：“现在我会很累，因为做更高层次的翻译。工作加大了，但是对项目控制的能力更强了，不会使实施单位出现理解的偏差了。我出的图纸，他们就按图造宫殿，按图施工，再也不会担心将宫殿盖成草房了。这就是近两年我们开始尝试的模式。”

　　杜立指出，大型公司，很多大的应用系统都应该外包出去。在这个前提下，ＩＴ部门不需要有开发能力，但是要有持续改进的能力。而ＣＩＯ更主要的精力不是在系统维护上，而是在管理监督改进上面。今年杭州轻工工艺纺织品进出口有限公司ＩＴ部门的工作重心要尝试转移，运用大量各式各样的工具和手段，把人员脱身出来，这与ＩＴ服务管理的执行率密切相关。

　　杭州豆制食品有限公司 信息经理 骆炜晔

　　先捏软柿子 再啃硬骨头

　　从2002年初开始，骆炜晔从解决下属企业的手工开票开始，一步一个脚印地稳扎稳打地实施项目。在确定了突破重点之后，接下来的就是选型工作了，能否选择到适合公司业务模式发展的软件产品也很重要。经过缜密的筛选，骆炜晔最终选择的是北京安易公司的软件。在应用中有效地改善企业在供销链，财务和人事这三块存在的一些管理问题。

　　选型成功之后，骆炜晔开始在公司实施先进的电脑信息管理系统，建立了手段先进、反应迅速的现代化管理体系。骆炜晔坦言：经过一系列基础的信息系统实施，传统的手工开票已经改成了电脑开票，并实现了各类数据报表的及时反映，通过信息系统的应用推广，使信息资源根据不同的权限得到了共享。在提高管理效率等方面具有重大的促进作用，同时新的电脑系统也是对传统管理系统的一次重大突破，提高了市场预测和分析的能力，使相关部门的管理走上了一个新的台阶。

　　信息化项目实施是个系统的工程，项目实施是关键的一步，那么采用怎样的模式顺利地推广下去也是一个成功项目的重要标志。骆炜晔无时无刻不在思考这个问题。因此，他针对企业本身的业务特点将目前公司的信息系统分为两套软件：一套是为业务部门提供的如开票、价格体系统计以及信息查询等相关服务的业务功能软件；二是供公司领导查询各类报表使用的查询软件。即为了满足领导层面的应用，信息部门针对企业特性基于标准化的业务软件的二次开发工作，开发出供领导使用和查询的内部报表系统。

　　骆炜晔对二次开发的查询系统比较满意，他透露：“如果各个经销商都按部就班的实施基础的业务系统，并按照这个系统操作，那么企业领导通过这个二次开发的系统，可以把软件统计的业务发展数据搜寻出来，以便能通过这些具体的数据看到各个业务层面的各类报表，进而就可以每天对产品销售情况，经销商业务升降情以及产品的供应情况等信息进行全面、及时的掌握，以便使公司决策层迅速做出决策。这就如同大脑和四肢的之间的信息传达过程，要做到反应快，响应快。”

　　随着企业信息化应用程度的不断加深，有效需求也越来越多，甚至已经上升到公司战略层面。因而，他们在满足企业基本的业务需求和领导的决策需求分析的基础之上，又做了大胆的尝试。他告诉记者，目前他们已经利用虚拟网这一信息化的管理手段成功地实现了总公司对分公司的远程控制，实现了公司的战略扩展。

　　艾康生物技术（杭州）有限公司信息总监 张昊

　　成为老板的亲信

　　人们都说信息化工程实际上就是“一把手”工程，因此一个信息化项目能否成功实施，领导支持是关键。一句古话说得好，擒贼先擒王，把老板说服了，全力支持你，就达到了事半功倍的效果。

　　企业信息化建设成功的最重要因素不是CIO帮忙选择了一个好用的软件，而是在于企业高层领导持续的、明确的支持。有人把信息化当成是权力划分，权力斗争的工具，信息化使企业变革，相应会涉及到许多人的利益，这些人会对信息化建设产生强烈的阻碍作用，这是企业的信息化建设致命的一关，所以没有企业高层领导的全力支持，信息化建设很难成功。而CIO深处如此复杂的环境，采取什么途径取得老板的信任，并得到大力支持的呢？艾康公司的CIO张昊有自己的办法。

　　“对信息化项目经费的出处而言，民营企业享受不到国家对大型国营企业的信息化项目专项拨款，也无法像上市公司那样，有无数股民的辛苦钱在背后支撑，民营企业做信息化花的可都是自己的钱，因此，民营企业老板考虑问题也就更为仔细，更为现实。他们不相信任何伟大的空话，而只相信眼见为实的东西。”所以张昊风趣地说，“在艾康光说不练不顶用。说服老板不是一朝一夕的事情，展现在老板面前的不是天花乱坠的规划方案，而是要切实的做出来一些让他看得见的东西，得到他的认可，以便增强老板的信心。”因此，张昊在实施信息化初期并没有选择从大项目入手，而是选择带领他的团队脚踏实地的作了很多实用的小项目，每个小的项目都认真地去做，就这样一个项目一个项目稳妥的作下去，慢慢做大。的确，项目由小作到大是逐渐积累的过程，不仅使老板和各个部门的员工对IT的作用产生了深刻的认识，最重要的是通过这种实实在在的工作，取得了老板的对他人格魅力的肯定和充分信任。

　　可见，站在老板的角度上看问题，珍惜他的每一分钱，理解他的真实想法，做一些让老板看得见，员工用得上的小项目，为今后的大项目奠定技术基础和信任的基础。