栏目：　 专访 - CIO对话

　　编者按：时至冬春交替之时，很多企业在经过了一个冬天的调整之后，不单业务上有一些调整，就连人员上也会存在一些变动。而对于领导者们来说，同样是迎来送往，人来人去意义却有很大的不同；毕竟，谁也不愿意失去一个得心应手的助手，那么如何面对企业的人员更替，管理者又该如何进一步培养自己团队中优秀的人才呢？

　　忠诚也要先小后大
　
　　衡量一个员工的忠诚度是一个多维度的问题。首先是对企业文化的认同，对企业目标战略的认同。任何企业都希望企业内部做到长治久安，对外不断谋求发展，而企业想做成一个百年企业，最根本就是吸引人才，其次才是对人才灌输企业战略和理念。信息技术人员一方面最想实现的是自身价值，另一方面，是有一个宽松环境。而有一个共同的远景，对于每一个信息技术人员来说都是一种无穷的精神力量，不断地团结和吸引他们在企业里面长期的工作。

　　第二，不管是顺境或是逆境，员工都能体谅，同甘共苦，与企业共进退。信息技术人员无疑是站在科技技术最前沿，他们最能够接受时尚，进步的信息。在企业困难的时候很容易流失，要做到对一个企业忠诚，就必须培养他们在困境中不放弃，把自己利益和企业利益联系起来。这样才能成为企业发展过程中间的骨干力量。

　　最后，要有团队精神，以及无私的奉献精神，尤其是信息技术人员更需要团队和协作精神。他们日常工作大多都在实施项目，需要团队的力量才能实现。当IT发展到一定时期，想全面了解和掌握信息技术各方面几乎是不可能的。信息技术工作者越来越多的是依靠团队和协作来完成共同的目标和任务。忠于团队就是忠于企业。

　　开除你身边的"猪八戒"

　　谈及员工忠诚度与工作能力的关联度，农夫山泉有限公司信息总监胡健的比喻非常有趣。他把员工分成三类：一类是沙僧型的，他们老实忠诚任劳任怨，在企业里绝大多数人都是这样；一类是孙悟空型，有能力有激情，但是比较叛逆，难以驯服；三类是猪八戒型，小聪明，善于沟通，欺上瞒下，但人缘好。但是企业真正的需要的是什么样的人呢？首先是对团队忠诚，根据每个人的不同的性格，安排好他们的位置，充分发挥他们的主观能动性，将孙悟空型的人安排在最需要挑战，难度比较大的项目中，及时的对他们进行激励，适时地进行沟通。对于沙僧型的员工应把他们安置在基础岗位，充分发挥他们听话，任劳任怨的工作作风，将工作计划，步骤清晰明确的安排好，并对他们工作中间出现地错误进行及时的纠正；而对于猪八戒型的人应该把他们清除出工作团队，把那些小聪明，畏惧困难，阿谀奉承的人清除团队，对于整个团队的健康成长都是有利的。

　　跳槽不是员工的错

　　信息技术行业是一个高科技含量很高的工种，随着技术不断地发展，人经验的不断累积，IT人员接触到的新鲜事物会越来越多，对于站在技术最前沿的年轻人，必然成为整个社会的稀缺资源。从近10年IT行业的发展来看，根据全球范围内，劳动密集型向知识密集型转型的趋势来看，信息技术行业一直都是需求大于供给，美国最新的行业需求调查显示，近10年来计算机技术一直都是社会劳工需求第一行业。所以在这个行业里有一定的技术和经验的人才必然会受到很多企业单位的青睐，跳槽成为一种司空见惯的情况，这也是行业特性决定的，皇帝的女儿不愁嫁。如果以这种心态去看待这个问题，我们就能够理解信息技术行业人才快速流动的现状。企业只能通过不断的改善信息技术人员的生存环境，加强企业的吸引力，稳定骨干队伍着手，面对那些频繁的跳槽者，应该搞清他们的根本诉求，具体分析他们职业生涯中每次跳槽的原因，对症下药。对那些不能适应团队管理，缺乏沟通技术能力跟不上企业要求而被淘汰的跳槽者，当然不能录用；而对于那些有一定技术能力，通过自己努力，不断达到更高标准的人才，为了满足个人价值得到充分体现，而选择选择更好的发展平台，而频繁跳槽的人，根据企业自身的价值取向，尽量满足他们的需求，以便为企业创造更多的价值，进入企业后对这些人要从各个方面予以关怀。充分发挥他们的主观能动性，不断体现他的自身价值。为其设计在企业内部的职业生涯规划。

　　关心员工"三贴近"

　　胡健坦言，很多企业都有很多用人标准、要求，但是当企业对员工提出自己的要求时，更应该主动贴近员工，了解他们真正的需求，进而促进员工对企业的忠诚度。他例举了养生堂公司的一系列做法：

　　首先，着手为员工制订细致的晋升、薪资、培训等一系列激励制度，给他们营造良好的内部发展氛围，让他们获得职业成就感。给员工一个科学的职业规划。员工在企业中的价值体现，主要表现薪金和职位上，让员工每隔一段时间都能客观地评价在团队中取得的进步，承认他们取得的价值，并对他们进行相应的提升，这是留住人才的重要方法。我们部门将员工按不同的岗位分为三个层次，即工程师，顾问和专家。对每个层次又分为四个阶段。即初级，中级，高级和资深。每半年对员工的技术能力和职业素养进行评估，并且创造性的推行"精英"在线计划。该计划将员工的日常表现，培训，FAQ等进行绩效考核评分。

　　通过一系列的手段，做到每隔一段时间对员工进行提升，进入到下个台阶，并在每个台阶对应不同的薪金待遇。通过这种激励制度将员工的职业生涯分成12段，可以保证员工顺利的在企业里面工作至少6年以上，每次员工得到晋升，都可以看到自己内在价值的体现，互相激励，共同发展。

　　其次，建立科学公正的绩效评估和激励体系，绩效考核制度完全化。考核结果全部公开，本部门将员工不同阶段对应不同工价，将员工工作完全细分，对应不同的工时。平时做一件事情之前将工时计划提交给上级主管，工作完成后进行工时确认，月底统计本月整个工作工时。而薪金就是工时与工价乘积，做得多拿得多，做得少拿得少，多劳多得，做到绩效完全公开，公平公正，同事之间没有怨言。员工自觉加班加点，获取更多报酬。将个人利益与团队利益有效结合，员工忠诚度得到有效管理。

　　第三，根据工作类型不同，分为日常工作绩效，项目绩效以及安全绩效。鼓励全员根据自己能力参加项目，项目结束后，根据项目成员在项目过程中所做出的贡献，等量化指标，进行公证的绩效分配。对于那些能力不强，诚实肯干，默默无闻的在系统维护岗位中工作的沙僧型的人才给予安全绩效。各项系统安全运行，无重大责任事故，按月给予奖励。如果出现责任事故也要进行处罚。最后，给予主管经理一定的权限，在月底可以灵活奖励部分员工一定的绩效。

　　员工潜质决定企业命运

　　"选拔人才是每一个领导者的必修课，"施耐德电气大中华区信息技术总经理李忠说，"施耐德选拔人才时绝不限制在简单的学历、经验，那些只是一个人的过去，而施耐德需要承载他们的未来。因此，潜质不能被忽略。"

　　他解释，以IT部门为例，目前企业型的IT人才需要具备一种"新IT素质"，也就是"业务+技术"，同时他还要具备"激情+与企业文化相同的价值观"。"这种需求已经逐渐形成一种趋势，以前技术部的同事可能在技术能力的坐标中非常高，但是今天，我们要求尽量平衡。李忠说："大局观对于每一个IT部门的员工都非常重要，具备这种潜质的人才是我们需要的。"

　　谈到这里，李忠特意讲起他在法国施耐德总部的经历："可能你觉得很奇怪，我调去法国时，是以一个业务部门人员的身份过去的，但正是这样的机会让我在那里像顿悟一样的找到了新的思路。我每天都会跟业务部门的同事一起工作，向SAP的人员讲解我们的需求，跟他们商量每一个需求希望达到的效果。从那时起，我发现我需要的挑战就是这样的。这种大局观的培养和潜移默化，让我受益匪浅。"

　　让员工"拿到明天"

　　李忠坦言，施耐德的薪资标准在同行业中可以说是比较低的。对于如何在这样的环境中留住优秀员工李忠却显得很自信。他说："施耐德有很强大的造血机能，能够具备雕琢’玉器’的能力，当然这并不是说面对人才的流逝我们会听之任之。作为领导者，不光要让你的员工看到今天，更重要的是要让他们在今天’拿到明天’。"

　　他解释，其实任何一个企业都知道忠诚度在很大程度上影响着公司的发展和前进，毕竟任何成就都依靠人才不断搭建而成为现实的。在施耐德，每一位领导人都不惜花时间去全面了解自己的雇员，发现他们不同的潜能并与他们沟通，为他们制定一个适合他的发展轨迹。这样做的好处就是，能让员工在第一时间了解自己的发展方向。

　　"施耐德有深厚的海外背景，因此就像不想当将军的士兵就不是好兵一样，大家都希望自己能’走出去’。正因为了解他们的想法，并我也承认’走出去’确实是一件好事。3年的法国总部学习，让我受益匪浅。因此我会鼓励我的员工有这样想法，并且告诉他们，你的未来将会成为什么样。告诉他，只要跟着大家步伐，那个机会就是你的。这样的鼓励，更有诱惑力。"李忠说。

　　人走茶不凉

　　尽管施耐德有强大的"造血机制"，但李忠也承认任何情况的人员流动都是在所难免的。对此，李忠表示要平和地去面对。而企业要做的首先是保证自己的传统得到保留。

　　他解释，人员在流动，施耐德自己也在变化，如能够在二者之间寻求一个良性的平衡和互动，那么就能保证留下来的人就是能够支撑企业向前发展的人。从1998年开始施耐德中国就开始培养内部人才的计划，10年的时间，要说没有人员变动那是不可能的，但今天施耐德依然保持住了前进的速度。一是靠新进血液的补充；其二就是优秀传统的保留了。他强调："企业不要因为害怕自己对员工的培养是给别人做了嫁衣而瞻前顾后，要认识到向前发展是所有人的方向。人走茶不凉，人走了但是企业自己的特点传统并没有被带走，依然可以利用这个环境去培养新进人才，这才是企业面对人才流动保住自己江山的法宝。

　　全面评价你的员工

　　虽然不同企业关注的重点有所不同，可以评价员工的忠诚度因素有很多，对不同层级的员工的衡量的标准也不能一概而论。对此，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司信息部经理赵小平表示："但总体上看包括两个方面。一是理念方面即对企业价值观的认同，只有对企业价值观认同的员工，才能主动发挥其主观能动性，把企业的事当成自己的事。二是员工的行为表现，企业十分在乎员工的行为表现，扎扎实实的工作，是企业评价员工忠诚度的另一个主题 。"

　　值得注意的是，忠诚度与能力并不是严格的正比关系。有一些员工忠诚度确实很高，但是工作能力有所欠缺，对于这样的员工，首先要安排适合的工作岗位，价值观、忠诚度是需要一个很长的时间培养和积累起来的，而技能是可以通过花代价寻求得到的，所以企业有责任对这部分员工加强培训，提高工作技能，让他们有施展的空间和能力。另一些人具有非常强的工作技能，但不是特别认同你的价值观，也不会格格不入，像这样的人，让其承担对专业技能要求很高的任务，发挥他们的专业能力，为企业创造财富。同时在过程中，采用适当的驱动因素，将这部分人逐渐引导到与企业相同的价值观上来，逐渐使之与企业形成捆绑前进的关系。

　　不要频繁换工作

　　就赵小平来讲，并不是很喜欢频繁跳槽的人。因为无论从企业的发展还是在具体的工作上，都希望有一个相对稳定的团队，因为今天的企业是处在一个竞争变化中的环境，各自都有她的文化、特性，对于任何一个员工，要想发挥作用，都有一个熟悉、理解到产生价值的过程，如果频繁的变化，就知其然而不知其所以然，不能充分发挥对企业应有的贡献。当然，有些人频繁的跳槽的确有其一定的客观原因，所以在招聘过程中，我们认真的对待每一个应聘者。

　　社会上宽松的双向选择和各种诱惑，也造就一部分人的浮躁情绪，频繁的换工作，所有的经验只是一个量的积累，而没有层次的提升。这一类人开始会得到一定满足，但某一天突然会发现自己的落伍。所以希望这些人有一个正常的心态对待工作和诱惑，让自己按照正确的轨道发展，成为对社会有更大贡献的人。

　　主动维系员工忠诚度

　　在维护忠诚度方面，要有一批员工对企业忠贞不二，企业要具备让员工忠贞不二的吸引力。

　　首先，企业必须有这样一个文化氛围，提供相应的培训，主动及时与员工沟通，具吸引了激励机制，鼓励和引导员工与企业共同成长。其次，助员工规划自己的职场生涯，找到自己的奋斗目标，脚踏实地，扎扎实实的做好每一件事情，并能够获得物质与名誉必然的认可和激励，中集的一些高管就是从班组长成长起来的。

　　忠诚度不是说有就有的，是需足够的时间从细节执行中去积累和提升。我们希望每一人在你的岗位上，尽心尽力做好每一件事情，追求尽善尽美的境界，长期下来，这种意识就在员工头脑中形成习惯，自然而然地就会与企业达成共识，甚至是默契，实现从量变到质变的飞跃。