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　　记者如约来到杭州著名的咖啡厅——两岸咖啡，目的是采访通用电气亚洲水电设备有限公司（以下简称GE）IT经理王波。王波今年1月份才刚刚加盟 GE，而在此之前，他在摩托罗拉公司工作了近八年，四年内做到IT部门经理。此番来到GE，谈及感受，王波颇有感触：“GE矩阵式的组织结构给予每个人很大的上升空间。这家外企因循不同于本地化企业的思维模式，用拓展的思维安排员工的发展方向，用人制度非常灵活。GE会帮助员工发掘很多不同领域的潜在机会，让每位员工找到最适合自己的职位。”

　　王波是学机械出身，步入社会的第一份工作是在一家国企，工作性质和信息化完全不着边际。一个偶然的机会，并不精通IT的王波被公司选中做ERP。回味当初，王波认为：“其实考量一个人是否适合做IT，除了IT技术之外，更重要的是这个人是否能理解企业的业务流程，具备较高的综合能力。” 他把这份独到的见解用在了在摩托罗拉的工作当中。在摩托罗拉期间，他提出“像经营企业一样经营IT”的工作思路。“人生就是这样，有时候你回过头来看一看你走过的路，会发现一生中有意义的转变总是有一到两个，只要抓住了，就是机会。”王波有感而发。

　　组建科学机体

　　对某些科班出身的CIO而言，王波算是半路出家，不过他做得毫不逊色，甚至略胜一筹。 “2006年，《IT经理世界》做了一个调查，信息化做得最好的人往往不是IT出身。很多业务部门的人从事IT工作也做得很好。除了技术要求之外，IT人员本身的业务素质至关重要。” 王波坦言。

　　“在企业的宏观管理战略中，IT中心是一个部门，服从于企业管理。而就IT中心本身而言，也是一个有机整体，有独立的岗位编制、规范和一套成熟的操作模式。IT中心的管理不是单纯靠硬性的制度来规范，它也有业务的概念。例如，我当初就将员工根据自己的特长分为三种不同的角色。第一类是服务人员。他们真正具备IT知识，负责业务和硬件系统等的维护；第二类是寻求业务价值和制定战略的人员。他们需要有较强的业务洞察力，能够挖掘IT的价值，而且需要具备协调、沟通以及控制能力；第三类是项目执行人员，主要负责同各个部门沟通和协调，并向外推广项目，善于解决各种矛盾。”对这样一个IT机体，王波显然是捻熟于心，对记者娓娓道来。他的这种思想曾被许多公司效仿，而且收到不错的效果，如今又被王波沿用到GE。

　　IT投资要体现价值

　　经过几年的信息化建设经验的积累，王波酝酿出了“体现业务价值”的信息化建设思路。“一定要把IT部门作为业务部门来经营，要考虑经营成本，同时也需要让管理层看到IT的价值，使企业IT投资收到实效。”针对IT与业务的融合，王波认为：首先，业务战略是IT规划的出发点，IT规划中的所有内容都必须围绕业务价值展开；其次，企业信息化建设要体现其使用价值。王波打了个形象地比喻：“就像生病的人吃药，最重要的是要对症下药，保证强身健体，但不是所有的补药都能强身健体。这就需要对其行业及需求进行细致的考量。”

　　信息化的真正目的是要体现其带来的业务价值。只有紧紧抓住这个目的，才能保障信息化既能帮助企业提升价值，而又不会陷入IT投资黑洞。对此王波指出：“IT部门最重要的任务是如何实现最大效益的IT投资。实现这一目标就必须把握业务价值的重点，才可以事半功倍地做好IT投资预算。”为了避免陷入IT投资黑洞，科学的做好IT规划也至关重要。谈及GE的IT规划，王波显得胸有成竹：“我们每年作一个统一的计划，而不是经常拍脑门定计划。通过战略会议以及和高层领导的访谈等寻求机会，针对企业难题制定解决方案，从而找准IT投资的价值所在。如老板对企业供应链相关环节存在棘手问题，那么我们就针对这一难题提供解决方案。其次，在申请IT投资预算时要提前规划，一般是头一年的10月份出计划。此外，我们的战略规划一般分两个层次——一年规划和三年规划。这样，公司全体员工都可以按照规划，万众一心朝着共同的目标努力。”

　　IT人员要善于销售

　　作为IT部门的组织者，王波主张IT部门的员工要主动深入到各业务部门。“信息中心不是整个企业发展的附件，信息部门应该站在战略的高度，为企业发展出谋划策，利用信息化手段帮助各个部门优化管理流程，发挥管理的作用。”

　　王波认为，IT部门如果要最大化地服务于业务部门，就必须善于推销自身的解决方案。“一个优秀的IT人员首先应看到实践IT解决方案的机会，然后进一步分析支持这个机会的论点。最后对客户的需求对症下药，帮助用户解决棘手的问题。”

　　销售是最讲究知己知彼的，要想成功的将产品推销给用户，就一定要了解对方。这就涉及到IT人员是否需要精通业务的问题。多年的经验使王波感受到：“只有IT人员懂业务，才能成功地和用户交流，以便寻找到销售的契机。”针对三种IT人员，王波对他们业务精通的层次也有独到见解：“作为服务类型的技术人员要对业务有基本的了解，如业务的流程和日常基本操作，否则就会出现用户在流程和操作方面出现问题，而服务人员全然不知的尴尬局面。由于经常涉及到业务流程改造和梳理等工作，对于做项目管理的IT人员要求就更高一些。第三种着眼于规划和战略的人，由于所处位置，因此要精通业务，善于关注业务发展的趋势，帮助业务部门挖掘业务价值所在。沟通的境界是当你站在业务伙伴之间的时候，他们不把你当作外人看待。”

　　同时他也强调，知识结构不同也是造成沟通不畅的原因之一。制定流程的人一般文化水平都较高，而执行人员却有可能是小学生、中学生的水平。前者认为非常简单的流程，后者却未必执行得下去。

　　用户实际应用的满意度是IT项目的衡量标准。任何系统成功与否，发言权掌握在用户手中。因此，在审核业务流程时，王波会站在操作者的角度，以一个最低层应用人员的视角来审视。“我主要看重两方面，一是流程本身的纠错能力和可执行性；二是能否真正给用户带来好处。”

　　使用借力推动法

　　只有正确的定位，才能真正满足企业的需求，进而保障项目顺利开展。“要善于将IT项目转化成业务项目，这样有利于在各个部门推进，切忌将焦点集中到自己身上。”

　　借助业务部门的力量推进IT项目的实施，是IT部门开展工作的一条捷径。王波对此感受颇深：“谁是项目的受益人，就借助谁的力量去推进。IT项目都是基于企业业务需要而做的，如果让业务部门认识到某个项目的好处，那么自然就会和IT部门站在一起，从业务层次向老板阐述IT项目的巨大作用，争取公司的支持。”

　　此外，王波还强调，IT部门在项目施行过程中要有判断力，坚持自己的原则。“针对某个项目，IT部门一定要有坚定的立场，不做墙头草，不违背自己的观点去满足业务部门的需求。IT是中立的，是以解决业务问题为出发点，不能屈从某些部门的权势。IT部门要做对的，只要对的就要坚持原则。”

　　结束语

　　在企业信息化的道路上，王波一步一个台阶，踏踏实实地走来，铸就了今天羽翼丰满的自己。可是王波坦言，从未把自己当作IT人。也许正是这种无意识的轻松状态使得王波能够自如地面对一切困惑。跳出IT，实施IT，站在老板和业务部门的角度审视IT的价值所在。在GE这样的企业环境中，王波将获得更大的发展空间，也许他就是下一个“出炉”的CEO。那时，王波接受其他媒体采访时也许会说：“我也曾经像经营企业一样经营过IT。”