栏目：　 专访 - CIO对话

　　眼下，多项目管理以“迅雷不及掩耳之势”蔓延了众多企业，这种雨疾风骤的突袭浪潮把CIO推到一个风口浪尖上，要求CIO分身有术，成为风暴中心的中流砥柱。
   

　　有人形容：“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”因此，作为CIO，要站在更高的平台上，用更广的视野来进行多项目管理，这不是一蹴而就的，而是一个不断前进、不断完善的过程。

　　CIO周刊：您认为工作中为什么会出现多项目管理的现象？
   

                                  沈阳机床股份有限公司 信息化顾问 牛孟渔

　　沈阳机床股份有限公司 信息化顾问 牛孟渔：这是企业需求的必然趋势。每个项目的目标之间都有异同点，像ERP这种项目需要在多个部门和工厂中实施，因此不可避免会产生多项目管理的问题。企业随着自身规模的扩大、发展方向的增多和客户群的蔓延，对IT项目的需求也会呈现出多方面的态势。此外，多项目管理的现象也是同企业的发展目标和战略规划密切相关的。
   

                              华立集团股份有限公司 信息中心主任 陈钢

　　华立集团股份有限公司 信息中心主任 陈钢：从项目的管理，到企业资源、客户关系和决策支持等方面都会经常遇到多项目管理情况，它是社会环境的需要。随着集团业务升级和集团化管理的加强，一批集团级IT项目在进行规划和实施的时候热衷于开发多种项目，相应就出现了多项目管理的现象。
   

                              东方通信股份有限公司 信息部信息总监 庄清龙

　　东方通信股份有限公司 信息部信息总监 庄清龙：随着企业经营环境的变化，企业在短时间内需要把几个系统推上线，以适应市场竞争的需要，而企业的信息化工作本来也包含很多的内容，除了ERP之外，网络建设、信息安全、OA、SCM、PDM、BI，如果串行实施必然会大大影响信息化推进的效率。
   

                               奥林巴斯（深圳）工业有限公司 CIO 欧伟哲

　　奥林巴斯（深圳）工业有限公司 CIO 欧伟哲：作为IT部门经常会应对企业内部许多部门的不同需求，而这些部门是并行的，在这样的条件下，IT部门就要面对多项目管理的情况。

　　CIO周刊：企业发展到什么阶段会出现多项目管理的现象？能否预见？IT部门如何应对？
   

                                    翔鹭腾龙集团 总管理处IT应用部经理 杨律青

　　翔鹭腾龙集团 总管理处IT应用部经理 杨律青：每个行业的发展都会有高峰和低谷时期。通常行业波动较大，发展周期较短的企业容易出现多项目管理的情况。每一个IT项目都是围绕IT规划在走，而IT规划则是围绕企业的战略规划展开的，这是企业发展的一种正常现象，是企业业务发展的需要。通常企业发展到两种阶段会出现多项目管理的现象：一是企业高速发展时期，二是组织结构的调整频繁时期。多项目管理的情况是可以预见的。IT部门首先要做好预算，对人力、物力、财力进行很好的分配和共享；其次，要考虑人员的增加和技术的增强；再次，要做前期准备工作，比如上ERP项目时，要考虑行业状况、厂商和实施商的相关情况。总之，进行多项目管理，需要从财力、人力和物力三方面考量，其中人力包括了技术能力和领导的支持力。
   

　　庄清龙：企业从粗放型管理向精细化管理过渡时容易出现多项目管理现象，因为这个阶段对信息化的需求会像井喷一样出现，使CIO不得不面临这样的局面。企业对多项目管理的出现可以预见，但不可避免，因为有些信息化系统是需要配合着实施才有效果的，或者只有到了那个阶段才会需要相关的信息系统。因此，IT部门需要进行资源的储备和分配，这些资源不仅仅是人才、设备、资金的计划和储备。
   

　　陈钢：多项目管理现象存在于各行各业，也出现在任何阶段，在企业创建、生存、管理和发展等每一个阶段都会出现这样的问题。这是可以预见的，在制定计划，前期项目立项、资金预算、人力资源分配，再到项目任务的安排上都应该有详尽的考虑，这样才能做到有效的预见。
   

　　欧伟哲：随着企业的发展，业务或者其他部门人员会在发展中产生新的认识、新的期望，会不断有新的、更多的目标，而这些目标是需要IT部门通过技术手段来帮助实现的。多项目管理这种现象应该是在各个行业各个企业内都普遍存在的。

　　CIO周刊：多项目管理时，如何协调在不同部门间参与多项目的人员、资源和资金分配？
   

　　陈钢：多项目管理侧重多个项目间的资源优化和整合，管理者会根据具体的情况和人员能力考虑，把这些问题分配到各个负责人，从而让每个项目都运作好。在人员方面，公司人力资源由资源部经理统一分配，项目所需要的人员要从公共资源库中挑选，再分配到项目中来。一般说来要针对每一个项目的特点选择有能力、有时间的人员处理，并确保是在负责人的控制范围之内。在资源上，要视情况而定，像硬件、软件这些不同类型的资源要按照需求进行不同程度的分配。短期的解决方法就是把同一个项目经理负责的项目合并为一个大项目，每个项目为大项目中的一个子项目，为每个子项目设立优先级，优先级高的有获得资源的优先权。在资金上，为每个阶段、每个项目上都做好规划，尤其要做好事先的预算。把资金集中起来，并对各项资金进行优化调整，按轻重缓急的原则进行投资。
   

　　牛孟渔：要善于对项目进行分解，构建项目的WBS（工作分解结构），并利用项目管理软件制定各个项目的期限计划和对资源的需求计划，不同的项目对资源的要求是不同的。要对项目的执行做到良好的控制。要根据项目的执行情况进行及时的反馈，充分了解资源使用和项目进展情况，从而进行动态的调整。在人员方面，要做到由合适的人员做合适的项目。当自身人员不够时，就要借助外援。外援包括两类，一类是IT人员的顾问，对IT人员开展项目予以引导，第二类是当自身的IT人员进行某项项目能力不足时，可以进行项目的外包。资金方面，坚持项目管理原则一致的前提下，分清多项目的重点所在。

　　CIO周刊：CIO怎样解决多项目管理问题？有哪些技巧？
   

　　欧伟哲：解决方法一是要对企业内部现有的IT体系进行梳理、提炼、强化；二要主动走进业务部门，了解他们的需求发展趋势，从而改进现有的系统，来实现他们的需求。技巧：一是沟通。多项目管理时会遇到项目交叉和重复的情况，这个时候就需要CIO或者IT部门主管主动与各个部门的领导做好沟通，这样不至于出现资源浪费、项目重复的情况。二是平衡。多项目管理时不能过分追求技术的先进性、前沿性，也不能只考虑某一个部门或者某一个项目的需求，而是要考虑企业整体的最大平衡，达到多个项目的共同总收益最大化。
   

　　陈钢：不要超越自己的控制范围来进行管理，让各个项目都不脱离管理人员的控制。技巧：一、不要盲目进行控制管理，一定要事先做好任务和资金等各方面的分配和预算，在分配每个人的任务时，要按照每个人的特长和能力来进行授权。确保是在预定的时间和预算范围之内，管理能力的控制之内。二、信息要及时沟通，不能一直在整个项目阶段中独占资源。管理人员内部、上下级之间一定要相互及时互通。三、把握好时间，尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源的争夺。
   

　　牛孟渔：解决方法：首先，要有明确的计划，其次，和领导进行良好的沟通，让领导认识到项目的重要性，从而获得支持，更好地调配资源。再次，要做好对项目管理人员的培训，对项目要进行宣传、介绍。技巧：一、要明确自身需求，按照企业的战略目标，明确最关注的需求。二、不能平均用力，不同时期的关注点不同，帮助企业解决的要点也不同。三、要根据企业自身情况，争取各方面人员都能参与其中。这种问题和企业规模相关，企业规模很小的，这种问题不突出。
   

　　台光电子材料（昆山）有限公司 IT部经理 周强：解决方法和技巧：一是要主动为其他部门提供建议，提供与IT内容相关的改进意见和方法；二是要对其他部门的项目信息进行整合，整合流程、资源等等，这个需要CIO具备很强的整合能力；三是CIO自身要具有人格魅力，使自身及其部门在企业内都具有良好的形象和地位，成为企业内受欢迎的群体，这样其他部门也都愿意与之沟通、合作、帮忙。
   

　　杨律青：CIO要有整体的宏观掌控能力。他需要顾及多方面的工作，需要很强的指挥协调能力。同时，要做好人力的调整和项目的整合。比如两个项目可能会有共同性的东西，这时要对人力、资源进行整合、调配、共享。CIO要本着缩短项目周期的目的，对多项目进行整体考量。

　　CIO周刊：您认为企业建立多项目管理机制应遵循什么原则？
   

　　庄清龙：首先，建立多项目管理机制要根据项目的战略来决定资源的配给。第二，要确保有足够的资源来完成多项目实施，不能拆东墙补西墙。第三，多项目之间的功能应该互相配合，而不是互相冲突，产生数据孤岛，为今后的发展形成障碍。第四，多个项目实施固然热闹，但是不能影响企业主业的经营，否则是为了信息化而信息化，忘记了信息化是支持企业经营发展的最终目的。
   

　　陈钢：第一要遵循权责对等原则。项目主管与部门主管之间的权利要进行合理明确的分配。第二要遵循适度放权的原则。把任务落实到每一个有能力的负责人身上，要抱着充分信任的态度，根据具体情况适时变动权利和责任。